三一中聯(lián)上演情報(bào)戰(zhàn) 互指對(duì)方竊取信息

 

微博截圖

 

向文波和梁穩(wěn)根之侄、三一重工副總裁梁林河，在微博上與中聯(lián)重科副總裁陳曉非、董事長(zhǎng)助理高輝及中聯(lián)重科官微論戰(zhàn)，話題涉及圈地、關(guān)聯(lián)交易、技術(shù)偷竊、激進(jìn)銷售、回款危機(jī)、侵吞國(guó)有資產(chǎn)等。論至激動(dòng)處，已直接惡語相向。

 

中聯(lián)重科方面并未從官方層面反擊，僅在內(nèi)部公開信中暗示，此系“中聯(lián)混凝土機(jī)械連續(xù)半年超越(對(duì)手)”之故。混凝土機(jī)械是三一重工和中聯(lián)重科的看家產(chǎn)品，多年來三一重工穩(wěn)居市場(chǎng)第一，中聯(lián)重科則扮演著追趕者角色。但到了2012年，局面已被扭轉(zhuǎn)。

 

暗戰(zhàn)，只是枝節(jié)。雙方交惡的深層原因，隱藏在正面的市場(chǎng)交鋒之中。

 

同城雙雄

 

作為兩家巨頭的靈魂人物，三一的梁穩(wěn)根與中聯(lián)的詹純新有著截然不同的商業(yè)基因。

 

早在1992年9月，時(shí)任建設(shè)部長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院(下稱建機(jī)院)副院長(zhǎng)的詹純新率團(tuán)隊(duì)下海，向兩家國(guó)企借款50萬元?jiǎng)?chuàng)立了中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司(下稱中聯(lián)公司)。此前，他所在的機(jī)構(gòu)曾嘗試企業(yè)化，如做貿(mào)易公司、賣圖紙，但業(yè)績(jī)不佳。

 

高干子弟出身、曾擔(dān)任大學(xué)教師的詹純新，日后回憶篳路藍(lán)縷之時(shí)，感喟于因無錢入展會(huì)會(huì)場(chǎng)，與同伴頭頂烈日在門外擺地?cái)偟膱?chǎng)景。

 

中聯(lián)公司雖為國(guó)企，但極富市場(chǎng)意識(shí)，加之建機(jī)院的科研優(yōu)勢(shì)，很快就在市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。憑借環(huán)衛(wèi)機(jī)械與混凝土輸送泵，中聯(lián)公司迅速做大，成為國(guó)內(nèi)業(yè)界唯一在毛利率上能與三一重工相持的企業(yè)，并更名為中聯(lián)重科，于2000年登陸A股市場(chǎng)。

 

因其是湖南該行業(yè)的國(guó)企中，唯一具備市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制的企業(yè)，故中聯(lián)重科在2003年前后省內(nèi)國(guó)企的產(chǎn)業(yè)大整合中，被確定為并購(gòu)主體，先后“吃下”湖南機(jī)場(chǎng)廠、湖南浦沅集團(tuán)。此后，并購(gòu)成為中聯(lián)重科標(biāo)志性的增長(zhǎng)模式。

 

通過盤活存量資產(chǎn)進(jìn)行資產(chǎn)擴(kuò)張，雖省時(shí)省力，卻有著高昂的磨合成本。但詹純新很善于處理這類關(guān)系，他的通常做法是，直接將被收購(gòu)方整體融入中聯(lián)重科下屬的事業(yè)部，保證原經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的權(quán)力與利益。

 

在并購(gòu)體量與其相當(dāng)?shù)钠帚浼瘓F(tuán)后，中聯(lián)重科起重業(yè)務(wù)板塊的實(shí)力驟增。但其不滿足于此，而是在浦沅起重設(shè)備的基礎(chǔ)上做了改良，幾乎于一夜之間在起重領(lǐng)域占據(jù)相當(dāng)份額。中聯(lián)重科日后的并購(gòu)，大多能起到類似的聚合效應(yīng)，因而被詹純新稱為“核聚變”。

 

梁穩(wěn)根曾是草根出身。在三一集團(tuán)位于漣源“老家”的創(chuàng)業(yè)陳列室中，至今保留著一份電報(bào)：“羊不要，毛留?！必溠颉⒆鼍?、搞玻璃纖維，出自農(nóng)村篾匠家庭的梁穩(wěn)根于1986年辭掉公職，走了一段彎路后，才在當(dāng)年與人湊了6萬元合伙創(chuàng)建三一集團(tuán)的前身——漣源焊接材料廠。

 

同在1992年，梁穩(wěn)根將企業(yè)遷至長(zhǎng)沙，因發(fā)現(xiàn)混凝土拖泵的銷路好、利潤(rùn)高，遂決定進(jìn)入該行業(yè)。兩家同城競(jìng)業(yè)自此啟動(dòng)。

 

由于缺乏技術(shù)，三一集團(tuán)生產(chǎn)出的拖泵一直銷路不好。直至1995年，梁穩(wěn)根從北京自動(dòng)化研究所挖來掌握泵類產(chǎn)品的核心技術(shù)——液壓技術(shù)的專家易小剛(現(xiàn)任三一重工執(zhí)行總裁)，產(chǎn)品質(zhì)量問題才得到解決。1998年，其進(jìn)一步推出泵車。

 

于2003年A股上市融資9億以后，三一重工開始向行業(yè)內(nèi)其他產(chǎn)品線發(fā)力，壓路機(jī)、挖掘機(jī)、履帶吊、煤機(jī)等十幾個(gè)項(xiàng)目陸續(xù)上馬。同時(shí)，三一重工開始在全國(guó)各地拿地建廠，急速擴(kuò)張。

 

與中聯(lián)重科不同，三一重工從未觸碰國(guó)企并購(gòu)，而是堅(jiān)持做綠地投資，給當(dāng)?shù)卣鲈隽?。這一模式雖然對(duì)投資的需求量大，但獲得的政府補(bǔ)助與土地、稅收政策優(yōu)惠也多。

 

在此過程中，其高調(diào)張揚(yáng)且富侵略性的企業(yè)作風(fēng)逐漸顯露。由于缺乏人才無法滿足發(fā)展需求，三一重工開始在業(yè)內(nèi)大舉挖人。相互挖人本為行業(yè)常態(tài)，但三一重工將其做到了極致——它能在同行的門口開招聘會(huì)，直接派人到內(nèi)部策反，把對(duì)方的整個(gè)團(tuán)隊(duì)挖走。一時(shí)令同行側(cè)目。

 

雙方對(duì)于資源的爭(zhēng)奪，從那時(shí)起就已開始。一位畢業(yè)于湖南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院的湖南代理商回憶，當(dāng)時(shí)兩家都與學(xué)校合作定向辦學(xué)，新生早在入校之初，就被分別面試，進(jìn)入為兩企業(yè)定向輸送畢業(yè)生的班級(jí)。

 

“刺刀見紅”

 

進(jìn)入新世紀(jì)，中央與地方政府都開始了大手筆的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資，這讓工程機(jī)械市場(chǎng)的“盤子”急劇增長(zhǎng)。

 

隨著三一重工與中聯(lián)重科介入以高利潤(rùn)著稱的混凝土泵類市場(chǎng)，打破了合資企業(yè)對(duì)該類產(chǎn)品的壟斷。在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中，到了2001年，作為后起之秀的二者雖在體量上尚難以與徐工、廈工、山推等并論，但在毛利率方面已遠(yuǎn)遠(yuǎn)將這些老牌國(guó)企甩在身后。雙方各自在產(chǎn)能、人才等方面擴(kuò)張有道。市場(chǎng)也因此由戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，向徐工、三一重工、中聯(lián)重科的三國(guó)時(shí)代演進(jìn)。

 

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的需求井噴，讓三一重工與中聯(lián)重科在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都在為產(chǎn)能不足而頗感掣肘，甚至出現(xiàn)客戶在總裝車間排隊(duì)爭(zhēng)搶設(shè)備的情景。這種局面一直持續(xù)到2007年左右，此前雙方拼的是交貨期。但高利潤(rùn)刺激了大量小企業(yè)紛紛涌現(xiàn)，加上全球鋼鐵價(jià)格上漲，導(dǎo)致產(chǎn)量驟增，毛利潤(rùn)卻在降低。此時(shí)，供不應(yīng)求的美好時(shí)代已然不復(fù)，買方市場(chǎng)來臨，雙方開始爭(zhēng)奪客戶。

 

一位新疆地區(qū)的代理商對(duì)記者分析，工程機(jī)械行業(yè)的客戶分為低、中、高三檔。在2007年以前，由于技術(shù)壁壘的存在，中高端以上的客戶是被卡特彼勒、沃爾沃這樣的外資巨頭壟斷，三一重工、中聯(lián)重科只能做中低端及以下的市場(chǎng)。

 

但由于技術(shù)的提升，到了2008年，兩家的產(chǎn)品與國(guó)外仍有一定差距，但也擠入了更為狹窄的中高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。加之雙方都基本實(shí)現(xiàn)了全產(chǎn)品線，故從這時(shí)開始在各個(gè)領(lǐng)域“刺刀見紅”。

 

在湖南，雙方的“見紅”首先發(fā)生在挖掘機(jī)領(lǐng)域。此前，三一重工的挖掘機(jī)由于技術(shù)不過關(guān)，經(jīng)常發(fā)生斷臂等事故，經(jīng)過2008年質(zhì)量改進(jìn)后，次年發(fā)力。

 

一名湖南代理商介紹，三一重工的競(jìng)爭(zhēng)策略是，靠不斷降低成交條件擠壓對(duì)手的生存空間，讓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也被迫卷入?！笆袌?chǎng)的首付標(biāo)準(zhǔn)是30%，三一率先降到20%，等我們降到20%，他們又降到10%?！彼貞浾f，三一來勢(shì)洶洶，發(fā)展得非常快。2009年短短一年就超越美國(guó)巨頭卡特比勒，市場(chǎng)占有率僅次于日本小松；2011年超越小松，問鼎國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。雖然中聯(lián)也在做挖掘機(jī)市場(chǎng)，但沒下那么大工夫。

 

2010年下半年起，4萬億刺激政策效應(yīng)的高峰期已過，隨著開工量下降，工程機(jī)械市場(chǎng)持續(xù)十年的高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)開始回落。由于銀行信貸收緊，企業(yè)在購(gòu)置設(shè)備時(shí)出現(xiàn)資金短缺。

 

在此情況下，雙方反而進(jìn)一步加大了營(yíng)銷力度。低首付的戰(zhàn)火自此蔓延到混凝土類機(jī)械領(lǐng)域?；炷令悪C(jī)械的利潤(rùn)率平均在30%左右，個(gè)別產(chǎn)品可達(dá)到50%，歷來是對(duì)各家廠商銷售收入份額貢獻(xiàn)最大的領(lǐng)域。

 

“銷售戰(zhàn)發(fā)展到高潮是在2011年2月至5月間，三一和中聯(lián)一下子就把首付門檻從此前30%的行業(yè)水平突然降到20%，后來是10%。雙方都指責(zé)對(duì)方先開頭?！鼻笆鲂陆貐^(qū)代理商回憶。

 

事實(shí)上，不止三一重工與中聯(lián)重科兩家，整個(gè)行業(yè)都硝煙彌漫?！斑@是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，雙方的員工都有幾萬人，一線的銷售人員為了個(gè)人業(yè)績(jī)，產(chǎn)生一些沖突是很正常的事?！苯咏新?lián)重科高層的人士對(duì)記者表示。

 

在終端市場(chǎng)，三一的“狼性營(yíng)銷”令業(yè)界印象深刻，其對(duì)銷售員工有著堪稱殘酷的要求，如果員工在一年中有連續(xù)三個(gè)月或以上被考核為“中下”和“下”，則被開除。

 

一份網(wǎng)上流傳的《三一經(jīng)銷商銷售作戰(zhàn)指導(dǎo)書》里，甚至為外資品牌的忠實(shí)用戶量身打造了“國(guó)罵”戰(zhàn)術(shù)：“要注意樹立正義凜然的形象，首先自己要有愛國(guó)激情，不能純粹為罵而罵，容易給人虛假印象，很難打動(dòng)用戶；另外，說服三一老客戶提供支持輿論、烘托氣氛，也很重要?！?/FONT>

 

雙方的惡性競(jìng)爭(zhēng)由誰引起，已難以考證。三一重工方面稱，創(chuàng)業(yè)早期曾被對(duì)手往拖泵液壓系統(tǒng)灌沙子。據(jù)中聯(lián)重科官網(wǎng)稱，2006年8月，江蘇的一臺(tái)44米中聯(lián)重科泵車發(fā)生泵架斷裂。事后查明，這是一起因操作不當(dāng)而引發(fā)的事故。但在三天后，中聯(lián)重科在全國(guó)范圍內(nèi)20多個(gè)省市自治區(qū)的上百家客戶均收到了有關(guān)泵車泵架斷裂的短信息。不少客戶因此遠(yuǎn)離中聯(lián)重科，轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中聯(lián)重科曾就此事致函三一重工，并訴諸湖南省政府協(xié)調(diào)，但效果并不明顯。

 

此后的2007年4月，在德國(guó)寶馬展上，三一重工66米泵車的臂架折斷，客戶同樣在第一時(shí)間收到了類似的短信。

 

很難追索這種基層的摩擦緣何上升為公司意志，但雙方對(duì)于爭(zhēng)奪行業(yè)老大的決心卻顯而易見。“第一還是第二，這在行業(yè)內(nèi)很重要。”中國(guó)工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)尹曉荔對(duì)記者說。