創(chuàng)造128億美元年?duì)I收 物流巨頭竟無(wú)一輛自有卡車

 

但作為全球最大規(guī)模公路運(yùn)輸巨頭的羅賓遜，因?yàn)闆](méi)有大量的自有運(yùn)輸車輛以及物流地產(chǎn)，也就不需要在車輛、物流地產(chǎn)的日常維護(hù)、管理、執(zhí)行等方面投入大量人力。到2014年4月，羅賓遜僅有1.1萬(wàn)名員工，而美國(guó)最大公路運(yùn)輸企業(yè)之一的世能達(dá)，僅司機(jī)就有1.55萬(wàn)人，在全球28個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有2.23萬(wàn)員工，如今的營(yíng)收尚不及輕資產(chǎn)羅賓遜的一半。

 

羅賓遜已從勞動(dòng)密集型企業(yè)向技術(shù)密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變，沒(méi)有人力成本這個(gè)包袱，自然一身輕松。

 

重在哪里

 

羅賓遜的輕物流，不是沒(méi)有重心的輕。相反，羅賓遜重心正是其能躍居美國(guó)第一大公路運(yùn)輸企業(yè)的關(guān)鍵。羅賓遜輕物流模式，主要依賴于三大靠山：第一是網(wǎng)絡(luò)信息化，重互聯(lián)；第二是融資杠桿化，重資本；第三是人力科技化，重人才。

 

重互聯(lián)現(xiàn)代物流的生命線在信息化，信息化的目的是實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。有了互聯(lián)網(wǎng)高速公路，就能打破傳統(tǒng)物流的藩籬，實(shí)現(xiàn)高效快捷的物流?？蔀槭裁催\(yùn)輸商愿意加盟羅賓遜的平臺(tái)？為什么貨主企業(yè)愿意跟羅賓遜合作？

 

這得益于羅賓遜物流信息平臺(tái)上兩條互聯(lián)互通的信息高速路，這能給承運(yùn)商和貨主帶來(lái)最大化的商業(yè)價(jià)值。第一條高速路是TMS信息平臺(tái)，羅賓遜用它聯(lián)通運(yùn)輸企業(yè)；第二條高速公路是Navisphere信息平臺(tái)，羅賓遜用它聯(lián)通貨主企業(yè)。

 

只要貨主企業(yè)在Navisphere信息平臺(tái)的導(dǎo)航球上注冊(cè)賬號(hào)，填寫(xiě)貨運(yùn)信息及目的地等，導(dǎo)航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺(tái)，TMS根據(jù)客戶對(duì)服務(wù)價(jià)格、時(shí)間等需要，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案。公路運(yùn)輸市場(chǎng)常見(jiàn)的“貨找車，車找貨”等信息不對(duì)稱問(wèn)題被一鍵解決。

 

羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應(yīng)和需求這兩個(gè)雙方過(guò)去無(wú)序冗繁的環(huán)節(jié)規(guī)范、壓縮，暗箱的環(huán)節(jié)變得透明。貨主企業(yè)能在羅賓遜的信息平臺(tái)上，清晰地了解自己的貨物正在哪個(gè)地方，處于運(yùn)輸?shù)哪膫€(gè)時(shí)間段。

 

重資本美國(guó)企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)充滿融資活水的資本市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)杠桿化程度高。羅賓遜的輕物流模式是用重技術(shù)和重資本替換勞動(dòng)密集型和資源密集型。當(dāng)傳統(tǒng)物流企業(yè)把大把資金投入倉(cāng)儲(chǔ)、車輛等領(lǐng)域，羅賓遜則把大量資金投入到信息技術(shù)等領(lǐng)域。

 

輕物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的是科技和人才等軟實(shí)力，而軟實(shí)力也需要資本撬動(dòng)。所謂輕物流企業(yè)的輕，只是行走時(shí)的輕松，維護(hù)時(shí)并不輕松。信息平臺(tái)是羅賓遜建設(shè)的重心，為保障先進(jìn)性，羅賓遜每年投入7000多萬(wàn)美元維護(hù)，其中TMS平臺(tái)維護(hù)費(fèi)每年就達(dá)5000萬(wàn)美元。

 

這就需要資本杠桿，羅賓遜在輕資產(chǎn)模式下的現(xiàn)金流，相對(duì)傳統(tǒng)公路企業(yè)更充裕，而且，2013年羅賓遜的前十大股東，均是基金等大型投資機(jī)構(gòu)，最大股東是世界上最大的不收費(fèi)基金家族、曾位居全球第二大基金管理公司的先鋒公司。

 

重人才羅賓遜不是勞動(dòng)密集型的公路物流企業(yè)，但卻是人才密集型的巨頭。擁有近600個(gè)IT工程師的羅賓遜，看起來(lái)更像一家科技企業(yè)。羅賓遜就是靠科技型人才整合服務(wù)資源，靠科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。

 

為搶占人才戰(zhàn)略制高點(diǎn)，每年羅賓遜都廣招精英人才加入，新人加入后要進(jìn)行系統(tǒng)的課堂培訓(xùn)。羅賓遜還有在線教育等形式，建立正式和非正式的多渠道學(xué)習(xí)，強(qiáng)化科技主導(dǎo)服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。羅賓遜會(huì)幫助每個(gè)人建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)等，建立“人人皆精英”的團(tuán)隊(duì)。

 

作為美國(guó)上市公司，羅賓遜采取股權(quán)激勵(lì)，很大一部分股份掌握在員工手中，這也是為什么羅賓遜能夠保證人才梯隊(duì)的長(zhǎng)期穩(wěn)定，從而保持了這個(gè)輕物流戰(zhàn)車不失合力。相比之下，中國(guó)部分公路運(yùn)輸企業(yè)還沒(méi)有解決好人才的問(wèn)題，尤其是家族式的民營(yíng)企業(yè)，高管人才流失率較高。

 

后記：

 

羅賓遜的成功在于他們真正看清了市場(chǎng)，從客戶角度出發(fā)審視服務(wù)產(chǎn)品，嫁接其在海運(yùn)上的成功思維，在美國(guó)公路運(yùn)輸?shù)募t海中開(kāi)辟了基于信息化的“輕物流”藍(lán)海，集結(jié)優(yōu)秀的服務(wù)資源，給企業(yè)提供集成化服務(wù)。

 

因此羅賓遜不以收加盟企業(yè)的加盟費(fèi)維持生計(jì)，而是向服務(wù)客戶收取服務(wù)費(fèi)，再把這個(gè)費(fèi)用返給運(yùn)輸商。羅賓遜表面賺取的是服務(wù)差價(jià)，實(shí)際上賺取的是整合服務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)費(fèi)，它會(huì)根據(jù)自己提供的服務(wù)方案，收取不同的費(fèi)用。

 

今天，一些中國(guó)企業(yè)也在模仿羅賓遜，并面臨當(dāng)年羅賓遜一樣的市場(chǎng)生態(tài)：公路低端運(yùn)力逐漸過(guò)剩，集成化服務(wù)需要不足?？ㄐ刑煜?、滿意通達(dá)等一些平臺(tái)型公路運(yùn)輸企業(yè)取得了不少有益的探索，但暫時(shí)還沒(méi)有羅賓遜式的奇跡，或許其中很大一個(gè)原因在于，我們的許多平臺(tái)立足的是價(jià)格，而不是價(jià)值。我們?cè)S多平臺(tái)企業(yè)在搭建平臺(tái)過(guò)程中，給貨主客戶提供的是著眼眼前的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，而不是價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)力。

 

這種平臺(tái)對(duì)運(yùn)輸企業(yè)是傷害性的，對(duì)貨主企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)也是短視的。反觀羅賓遜平臺(tái)，它賣(mài)的不是價(jià)格而是價(jià)值，總以最優(yōu)的服務(wù)方案贏得客戶。而且國(guó)內(nèi)部分加盟式公路平臺(tái)，在整合服務(wù)能力也顯不足。

 

其次，要走出羅賓遜式輕物流企業(yè)，中國(guó)并不缺有實(shí)力的企業(yè)，也不缺專業(yè)人才，但缺一個(gè)好的政策環(huán)境和創(chuàng)新意識(shí)。

 

差環(huán)境長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)公路運(yùn)輸市場(chǎng)都是群龍無(wú)首的無(wú)序發(fā)展局面。這與我們交通運(yùn)輸管理體制不無(wú)關(guān)系，長(zhǎng)期以來(lái)交通運(yùn)輸市場(chǎng)的行政管理都呈現(xiàn)“十羊九牧”局面，多頭監(jiān)管，遇到重大問(wèn)題，多頭不管。

 

現(xiàn)代物流企業(yè)需網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)，各經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)需統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一管理，但國(guó)內(nèi)相關(guān)政策卻正在割裂這些。

 

公路運(yùn)輸企業(yè)還面臨著亂收費(fèi)、亂罰款等問(wèn)題。據(jù)調(diào)查，運(yùn)輸型企業(yè)公路罰款占運(yùn)輸成本的5%~8%，部分大件運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸?shù)瘸捱\(yùn)輸企業(yè)公路罰款占運(yùn)輸成本的15%~20%；27.1%的調(diào)查企業(yè)反映公路執(zhí)法政出多門(mén)、標(biāo)準(zhǔn)不一；28.0%的企業(yè)反映自由裁量權(quán)過(guò)大，隨意性強(qiáng)；22.4%的企業(yè)反映公路執(zhí)法監(jiān)督管理不嚴(yán)，缺乏問(wèn)責(zé)和處罰機(jī)制；22.4%的企業(yè)反映存在“只罰不糾”現(xiàn)象。

 

差觀念思路決定出路。羅賓遜作為平臺(tái)商，能與運(yùn)輸商共生，既能作為服務(wù)商提高服務(wù)議價(jià)能力，同時(shí)也能給貨主客戶更多優(yōu)化選擇、更集約化的服務(wù)。

 

國(guó)內(nèi)部分企業(yè)仍未改變發(fā)展觀念。中國(guó)公路市場(chǎng)已有約270萬(wàn)家企業(yè)，2000多萬(wàn)貨運(yùn)司機(jī)，大量弱小資源亟待整合。但部分所謂輕物流整合平臺(tái)，卻干著重資產(chǎn)企業(yè)的事——吸收運(yùn)輸商加盟的同時(shí)，通過(guò)向運(yùn)輸商收取加盟費(fèi)、管理費(fèi)等獲益，而不是通過(guò)集成服務(wù)實(shí)現(xiàn)收入。這類平臺(tái)本質(zhì)上是擠壓加盟運(yùn)輸商來(lái)獲利，而非向物流服務(wù)要利潤(rùn)。