跨界時代避免“被退化” 物流企業(yè)該如何應變？
一部《大數(shù)據(jù)時代》的問世，將改寫企業(yè)經(jīng)營史。維克托?邁爾?舍恩伯格在書中前瞻性地指出，大數(shù)據(jù)帶來的信息爆炸正在變革我們的生活、工作和思維，開啟了一次重大的時代轉型幕布。書中碎片化的觀點和段落大意卻恰恰給出了一個不爭的公理：人類在自己操作造成的數(shù)據(jù)大爆炸里，只有采用更大的數(shù)據(jù)，才能救贖自己。在現(xiàn)實經(jīng)營中，物流企業(yè)應該明白，大數(shù)據(jù)更是一種思維方式。例如，用手機一分鐘拍一次移動景物，形成結果是照片。如果一分鐘連續(xù)拍100次，形成結果是電影。大數(shù)據(jù)就是進行全部數(shù)據(jù)采樣，通過數(shù)據(jù)積累實現(xiàn)量變到質變，從而實現(xiàn)記錄活動痕跡、建立活動聯(lián)系、利用活動規(guī)律、產生活動價值的大數(shù)據(jù)價值。例如“雙十一”、“618”等無中生有的購物狂歡節(jié)都是精準求導，被打造出來的機遇“窗口”，有了這樣的窗口就可以精準建立地區(qū)庫存布局。
四、物流企業(yè)需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事
采用辯證思維，全面認識“新常態(tài)”。我國經(jīng)濟新常態(tài)的主要特點是從高速增長轉為中高速增長，從要素驅動、投資驅動轉向創(chuàng)新驅動。物流企業(yè)只有按照新常態(tài)布局，才能牢牢抓住機遇。眼前存在著困難，更孕育著先機。物流企業(yè)應精準把握自己的發(fā)展基礎和有利條件，才能精準地揚長避短、化危為機。在跨界發(fā)展的項目布局上，要精準地找準重點、抓住關鍵，采用實招。深刻理解跨界意義，在創(chuàng)新和創(chuàng)造中謀劃跨界發(fā)展。
采用系統(tǒng)思維，做好跨界準備。物流企業(yè)跨界發(fā)展是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要開闊思路、提高認識、明確方向、定位服務、制定方案、配置資源、安排項目、設施建設、運營輔導等各關鍵環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌兼顧、循序漸進。首先，需要立足跨界長遠發(fā)展，反觀并思考企業(yè)今天存在的癰痹。其次，需要把握推動跨界的技術與管理進步因素，精準地找出跨界所需資源并進行配置。第三，避免零敲碎打、碎片化修補，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，以及缺乏整體籌劃的所謂“轉型”，必須著力加強變革設計，實現(xiàn)管理與技術雙突破。
采用戰(zhàn)略思維，從大處著眼獲得“早期收獲”，從小處著手取得領先優(yōu)勢。物流企業(yè)的基業(yè)決定于企業(yè)的謀略。縱觀國際國內經(jīng)濟物流大勢，最大的不變就是變，一個“變”字考驗物流企業(yè)的是在變中求不變的能力和運用這種能力的藝術。物流企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是在不斷變化的，而物流企業(yè)堅守不變的是戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定力、統(tǒng)籌能力。從大處著眼制定發(fā)展戰(zhàn)略，是物流企業(yè)成功跨界的“早期收獲”，可據(jù)此找準企業(yè)的“存在感”即定位。然后從小處即切入點著手配置資源要素，打響跨界發(fā)展的突破口戰(zhàn)役即項目建設。
采用精準思維，精準地配置資源要素，形成推動跨界的項目。精準思維在物流企業(yè)跨界所起的作用上主要解決的是精準到位，避免戰(zhàn)略規(guī)劃盡說大話、籠而統(tǒng)之局面的出現(xiàn)。采用精準思維，按照跨界要求配置資源，目的是形成項目體系，以重點項目積極推進作為切入點，撕開一個突破口，以小變推大變、從小跨到大跨、積小勝為大勝，是解決“高屋建瓴提原則、空洞口號為措施”的有效方法，才不會照搬“已成功、待成功、偽成功”者的現(xiàn)成經(jīng)驗，使跨界措施避免被描述成不著邊際的天方夜譚式的“宏偉藍圖”。
采用管控思維，建立戰(zhàn)略轉換成計劃、模式、項目、運營及監(jiān)控、評估機制。好的戰(zhàn)略需要有好的執(zhí)行力，戰(zhàn)略管控是為了實現(xiàn)跨界發(fā)展目標，物流企業(yè)所采取的監(jiān)督政策、控制程序和評價方法，是對戰(zhàn)略實施過程的管理，目的是使資源要素、組織機構、人力資源的配置“跨界化”。建立戰(zhàn)略轉換體制機制，需要建立戰(zhàn)略審計機制，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，評估的重點是管理者將戰(zhàn)略目標轉換成行動計劃的體制、機制與措施情況。為了便于評價，在戰(zhàn)略審計中需要確立評價焦點，焦點指標涵蓋內容主要是跨界措施的可操作性。
采用底線思維，明確經(jīng)營不可逾越的“雷池”。隨著一批港航、鋼貿物流企業(yè)被披露存在重大欺詐行為和違法經(jīng)營，曾經(jīng)的“1+N”、“平臺+基地”模式受到公眾質疑。“上半年大會上交流經(jīng)驗，下半年法庭上唇槍舌劍”成為金融企業(yè)與鋼貿企業(yè)翻臉的真實寫照。這類企業(yè)出現(xiàn)問題不是偶然的，物流企業(yè)應從中吸取教訓。一直以來，港航、鋼貿物流企業(yè)是個難題，打著小算盤，想的永遠是自己；武大郎開店，排擠戰(zhàn)略人才；惰性大，深陷“熟練者的無能”；安于現(xiàn)狀，沒有戰(zhàn)略意識，認為過去的經(jīng)歷就是成功之道；不講誠信，以拖欠客戶貨款為快事；門口一對石獅子，大廳金盞吊燈子，老總打坐在金鑾殿般辦公室的紫檀凳子，已經(jīng)見慣不慣。因此，對于物流企業(yè)來說，首先應該提高的是自身素質，需要樹立底線思維。只有不越邊界、不踩紅線、不碰高壓線，才不至于使跨界變成“出界”。
五、只有重新定義物流，提前進行布局，物流企業(yè)才能取得跨界發(fā)展先機
企業(yè)要想跨界發(fā)展，就必須對未來的產品和服務“重新定義”。谷歌用“智能格局”重新定義手機，結果使世界最大的手機生產商諾基亞廉價出局。亞馬遜用“網(wǎng)店”重新定義書店，結果使世界最大的出版集團蘭登書屋完全失去定價權。數(shù)碼相機用“數(shù)字產品”重新定義相機，打跨了機械相機，使世界最大的膠片生產企業(yè)柯達公司沒有任何還手之力。蘋果的iTunes用“單曲”重新定義唱片交易，不但使“專輯”再也做不成交易，更使世界最大的唱片公司百代唱片公司，次大的唱片公司貝塔斯曼唱片公司倒地不起。因此，物流企業(yè)必須明白這個道理，即每當自己找不到存在的意義，每當迷失在被定義的黑夜里，不要把所有的痛苦都留在心里，相信自己的眼睛，讓夜空中那顆會給出定義的“星”靠近你。
只有提前布局，才能贏得先機，獲得“價值激發(fā)效應”。先進的管理學工具Logtriz研究表明，價值激發(fā)效應是企業(yè)提前布局，獲得未來發(fā)展的“能量種子”，在后來某個時間點上，其運營模式迅速被市場認同，使得企業(yè)價值由原來的算術增長迅速轉變?yōu)橹笖?shù)增長，從而獲得企業(yè)價值激增的突變現(xiàn)象。這一現(xiàn)象，Logtriz從今年在美國股票市場上市的三家典型電商，即聚美、京東和阿里的價值激發(fā)中得到了實證。用數(shù)據(jù)舉例來說：
從創(chuàng)業(yè)到上市所用時間看，阿里15年，京東10年，聚美4年，說明市場對電商認同的時間變短；
從瞬時激發(fā)的公司市值看，阿里2370億美元，京東285.7億美元，聚美38.7億美元，說明培育時間長的公司市值更大；
在基本面來方面，從年銷售額看，阿里16295億，京東1255億，聚美50.72億，從凈利潤看，阿里20.08億，京東-0.5億，聚美0.25億，說明市場更看重前景收益；
在客戶粘度方面，從平臺上交易的商家數(shù)量看，阿里800萬戶，京東2.9萬戶，聚美0.17萬戶，從活躍用戶看，阿里2.31億人次，京東0.47億人次，聚美0.105億人次，說明粘度需要培育過程；
從訂單量看，阿里1130億個，京東3.23億個，聚美0.36億個，說明業(yè)務能力提高需要培育過程；
在設施能力與貨物特性方面，從倉儲中心數(shù)量看，阿里0個，京東86個，聚美4個，從客單價看，阿里136元，京東408元，聚美142.9元，說明貨物價值越高越需要物流設施和管控能力。
對此，Logtriz方法對價值激發(fā)效應給出的概念模型是：
跨界成功 = 管理與技術 + 項目投資 + 運營模式適時投放
根據(jù)Logtriz的評價結果，目前的野蔬坊、在乎你、嘉特商城、拉手網(wǎng)、天天網(wǎng)、好樂買、麥包包等獲得了“能量種子”；蘭繆、尚品網(wǎng)、紅孩子、唯品會、夢芭莎、瑪莎瑪索、凡客誠品等將會以“土狼”結盟的辦法，對綜合電商發(fā)起一波又一波的攻擊；蘇寧易購、金象網(wǎng)、趣商品、瓏柏、58同城等將會考慮大數(shù)據(jù)、工業(yè)4.0客戶以及實體店與網(wǎng)店互動模式，構建未來以物流環(huán)境為突出標志的生態(tài)城。
根據(jù)實證分析，Logtriz通過篩法，給出了16個物流企業(yè)能夠有效跨界的方向：
方向1：向平臺“統(tǒng)治”供應鏈束的方向跨界，成為平臺核心構件。隨著大數(shù)據(jù)應用，目前已經(jīng)出現(xiàn)供應鏈間合作并形成平臺的案例。今后的競爭是平臺與平臺的競爭。平臺是統(tǒng)治供應鏈束的“高級物種”。從而，Logtriz給出了供應鏈束形成的判斷依據(jù)，以及物流企業(yè)如何快速發(fā)展成為平臺不可或缺構件的充分必要條件和物理模型。
方向2：向生態(tài)圈“領導”實體網(wǎng)絡的方向跨界，成為圈中不可替代的戰(zhàn)略資源。生態(tài)圈是為了滿足需求，所有供應組織將本組織供應能力分解成不可再分的單元，將所有單元作為資源構建成的“供應云”即生態(tài)圈。在生態(tài)圈中，單個企業(yè)考慮的是如何用本企業(yè)優(yōu)勢去撬動生態(tài)圈的資源優(yōu)勢，以便領導好實體供應網(wǎng)絡。在具體應用時，Logtriz給出了物流企業(yè)有效跨界進入生態(tài)圈，發(fā)展成為不可或缺的戰(zhàn)略資源，在構建特定供應平臺即“云供應”的過程中，物流企業(yè)如何成為優(yōu)勢資源，被配置進入“云供應”的方法體系。
……
方向16：向大數(shù)據(jù)服務“引領”物流調度方向跨界，成為精準物流即“第五方物流”與第五利潤來源的創(chuàng)造者?？缃鐣r代，大數(shù)據(jù)給物流企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的想象力。自上個世紀60年代初，彼得?德魯克提出物流是第三利潤源泉以來，世界工商企業(yè)先后經(jīng)歷了降低生產成本獲取第一利潤，提高生產效率獲取第二利潤，壓縮物流成本獲取第三利潤，實現(xiàn)信息共享和供應鏈管理獲取第四利潤階段。Logtriz研究表明，今天我們已經(jīng)來到通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)精準物流即第五方物流，獲取第五利潤的時代，從而給出了物流企業(yè)如何在第四方物流平臺上構建大數(shù)據(jù)服務，指導物流調度，獲取第五利潤來源的物理模型。
采用跨界發(fā)展方法，制定跨界發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)變革式發(fā)展?？缃绨l(fā)展方法不是立足競爭，而是著眼變革，因為本界競爭取勝與跨界求生發(fā)展相比已經(jīng)顯得沒有意義。Logtriz給出的跨界發(fā)展戰(zhàn)略框架由四部分組成，即：
戰(zhàn)略方向：明確給出物流企業(yè)今后長期發(fā)展方向，如何在未來大界當中的平臺經(jīng)濟、生態(tài)圈、工業(yè)4.0、智慧社區(qū)、共同、進化、共生經(jīng)濟、協(xié)同商務、大眾智慧、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實、敏捷開發(fā)、網(wǎng)絡社區(qū)、網(wǎng)絡經(jīng)濟、大數(shù)據(jù)圈等層次中找到自己的位置。
戰(zhàn)略目標：明確給出物流企業(yè)跨界的時間節(jié)點與標志性事件，對戰(zhàn)略方向進行量化。與成功電商以互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)商業(yè)作為標志一樣，物流企業(yè)跨界的時間節(jié)點，應選在大數(shù)據(jù)開始推廣應用的時間點，標志性事件應以變革后的全新運營模式得到市場認同為準。
戰(zhàn)略重點：首先是層次選擇，例如，是進入平臺經(jīng)濟還是進入智慧社區(qū)，這是對未來棲息地的選擇，也稱為對象產業(yè)戰(zhàn)略；是選擇本地區(qū)發(fā)展還是跨境國際化發(fā)展，又稱為區(qū)域戰(zhàn)略；是選擇工業(yè)4.0客戶實現(xiàn)共同進化，還是選擇網(wǎng)絡社區(qū)實現(xiàn)協(xié)同商務，被稱為客戶戰(zhàn)略；是選擇第三方物流升級版，還是選擇第四、第五方物流，稱之為服務戰(zhàn)略。這四大戰(zhàn)略重點，構成了物流企業(yè)跨界發(fā)展的具體戰(zhàn)略路徑。
戰(zhàn)略執(zhí)行：是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，完成戰(zhàn)略重點任務，物流企業(yè)在資源配置方面進行的職能戰(zhàn)略設計，包括服務功能定位、運營模式設計、服務產品研發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略、客戶服務戰(zhàn)略、設施建設項目、數(shù)據(jù)平臺項目、項目融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務支持戰(zhàn)略等等方面作出的體制與機制安排，以保證公司的各項職能都必須按照戰(zhàn)略目標協(xié)同互動。
