向文波：告別2012 三一重工告別野蠻生長

 

多年之后，向文波一定會銘記“硝煙彌漫”的2012：這一年年初，三一重工一個月時間即并購全球混凝土第一品牌——德國普茨邁斯特(業(yè)內(nèi)俗稱“大象”);這一年，作為行業(yè)領(lǐng)軍“三巨頭”之一，三一重工與同城企業(yè)中聯(lián)重科各種“門”事件層出不窮，杯葛不斷;這一年，因為美國風(fēng)場項目，三一集團拿起法律武器，憤而起訴美國總統(tǒng)奧巴馬及美國外資投資委員會(CFIUS)，創(chuàng)下美國司法史上“第一訴”;這一年底，三一集團決定將總部由長沙遷至北京，開啟第三次創(chuàng)業(yè)。

 

三一總裁向文波

 

這么多紛紛擾擾，背后都少不了向文波的身影。作為三一集團董事、三一重工副董事長兼總裁，他只能迎“風(fēng)”向前。

 

但外行關(guān)注“口水”，行業(yè)減速和企業(yè)如何練內(nèi)功反而易被忽略。歷史上，伴隨著美國和日本先后崛起，前述兩國的工程機械市場份額均曾一度占據(jù)全球“半壁江山”;而后，因應(yīng)本國項目減少和“新興大國”的崛起，這一比例開始下調(diào)。

 

正是在此情形下，自“徐工事件”后忙于擴張而相對疏于業(yè)內(nèi)“發(fā)聲”的向文波，開始借助個人微博指點江山、激揚文字，三一內(nèi)部也將2012年定義為“國際化年”“內(nèi)部管理年”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

 

2012年，作為三一重工告別“野蠻生長”的成人禮，內(nèi)向整合與創(chuàng)新其實才是其能夠再次優(yōu)雅起舞的關(guān)鍵。

 

制度性“補課”

 

因為高速增長，員工培訓(xùn)這一塊兒實際上被忽略了。比如說研發(fā)人員，公司這幾年新招了很多應(yīng)屆畢業(yè)生，這些人沒有實際工作經(jīng)驗，趁這個時機我們安排他們到車間實習(xí)，這其實是正常環(huán)境下必須要做的，但因為過去幾年高速增長被耽誤了的工作。

 

如果誰說向文波等三一高管并不是擅長媒體傳播和公關(guān)、長袖善舞的人物，估計不少人會覺得難以置信。但事實是，2011年4月之前，三一集團一直未有使用公關(guān)公司的習(xí)慣，這使得向文波與媒體的接觸更多是接受采訪、出席活動，與企業(yè)家圈子交集不多。每次三一“有事”，尚未見得哪位傳媒高層、輿論領(lǐng)袖出來為其“站臺”。

 

可2011年，三一重工上市已經(jīng)8年，當(dāng)年公司的營業(yè)額逾500億元。即便三一重工身處工程機械行業(yè)，產(chǎn)品營銷更多屬于B2B范疇，但企業(yè)規(guī)模大了，與外界的聯(lián)系千絲萬縷，企業(yè)內(nèi)部任何的風(fēng)吹草動都不可能不引人關(guān)注。

 

正是在這樣的情形下，早在2011年年底即將2012年定為公司強化管理、向國際化進軍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向年，向文波們?nèi)匀徊⑽匆庾R到一場“裁員門”風(fēng)波已經(jīng)在醞釀。

 

2012年年初，包括大象中國員工抗議被三一收購、并購“路條”存爭議、三一可能裁員數(shù)千人等負面消息此起彼伏地見諸報端，這對于剛剛一舉并購了德國大象正沉浸于喜悅中的三一高層來說，無疑像甜點用完后發(fā)現(xiàn)盤子底飛出數(shù)只“蒼蠅”，惡心之外，怎樣解釋和應(yīng)對明顯缺乏章法。

 

半年多后的2012年底，向文波通過微博對媒體透露的信息表明，他參加媒體年會時，一位采寫過三一“裁員”的記者向其解釋了報道中的“誤會”，向文波因此與其“相逢一笑泯恩仇”。而在2011年年底采訪中，他即坦承，三一重工過去包括中國的工程機械行業(yè)經(jīng)過連續(xù)多年的高速增長后，“需要沉淀下來，好好抓一抓內(nèi)部的企業(yè)管理”，包括管理跟素質(zhì)的培訓(xùn)、產(chǎn)品質(zhì)量的提升，就像“打仗一樣，你打了一場大的戰(zhàn)役后是需要休整的，你不可能持續(xù)每年都保持百分之幾十的增長”。

 

事實上，正是因為這些內(nèi)部培訓(xùn)和“調(diào)崗”等企業(yè)的“制度性補課”動作，讓一些三一員工選擇離職，并進而被放大。

 

“實事求是地講，處在經(jīng)濟宏觀調(diào)控時段，你抓緊做一些基礎(chǔ)性工作，比如說對員工進行培訓(xùn)，無可非議。過去幾年來公司高速增長，員工近乎翻倍增長，2009年員工才兩萬多人，現(xiàn)在是五萬多人。因為高速增長，員工培訓(xùn)這一塊兒實際上被忽略了。比如說研發(fā)人員，公司這幾年新招了很多應(yīng)屆畢業(yè)生，這些人沒有實際工作經(jīng)驗，趁這個時機我們安排他們到車間實習(xí)，這其實是正常環(huán)境下必須要做，但因為過去幾年高速增長被耽誤了的工作。”向文波說，“可有員工不接受，認為是懲罰性安排，我碩士研究生怎么能去當(dāng)工人、怎么能去干工人的活，他們就受不了，說這是公司有什么目的?！?/FONT>

 

此外，三一自創(chuàng)業(yè)開始，一直將售后服務(wù)放在特別重要的高度上，希望“窮盡一切手段將服務(wù)做到無以復(fù)加的地步”，但隨著公司規(guī)模不斷增大，怎樣進一步激發(fā)一線營銷隊伍的能動性和創(chuàng)造性，“讓聽得見炮火的人做決策”成為重要議題。而借鑒卡特彼勒等全球領(lǐng)先企業(yè)做法，代理制成為必然舉措，基于此，三一重工原有的數(shù)千名營銷人員隨著各省服務(wù)子公司“轉(zhuǎn)制”出去，也造成三一員工數(shù)量減少。