向文波：三一主要國(guó)際戰(zhàn)場(chǎng)在發(fā)展中國(guó)家

 

記者：上一次“裁員風(fēng)波”時(shí)去參觀過(guò)沈陽(yáng)的工廠，一個(gè)很直觀的感受就是三一現(xiàn)在是一個(gè)非常缺乏管理意識(shí)的公司。有很多日常的培訓(xùn)，諸如豐田的管理方法之類的，但基層員工好像對(duì)這種方式并不那么敏感，甚至?xí)X(jué)得是一種負(fù)擔(dān)。

 

向文波：你說(shuō)對(duì)了，就像小孩讀書一樣，沒(méi)有小孩愿意讀書的，但是你必須強(qiáng)迫他，如果說(shuō)都想干自己愿意干的事情，那這個(gè)世界就不是這個(gè)樣子了。在一個(gè)組織里，你必須強(qiáng)制性地去接受這個(gè)文化。盡管他有可能不愿意，但是你的努力多少是會(huì)有成效的。比如說(shuō)精益生產(chǎn)方式可能他們不感興趣，但是我不斷地跟他們講，潛移默化的，總會(huì)產(chǎn)生作用。讓所有的這些都變成員工自覺(jué)的行為這是我們的理想，那是管理大師們書本上寫的東西，但是要真正做到這點(diǎn)是很困難的。

 

另外，我們也不要這樣看待這個(gè)問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同度從頂層到基層是衰減的，并不是每個(gè)基層員工都全部認(rèn)同這個(gè)文化，而恰好文化的作用，是越往上越管用的，到了基層其實(shí)用處并不大。比如說(shuō)“品質(zhì)改變世界”，如果把它變成整個(gè)公司的決策層的指導(dǎo)原則，那就十分有價(jià)值。對(duì)于大部分的普通員工來(lái)說(shuō)，你只要認(rèn)同基本的就可以?？赡芎芏嗳说纳虡I(yè)規(guī)則就是工資，根本就不是什么文化，所以你待遇好、工資高我就認(rèn)同，根本就不用講什么“品質(zhì)改變世界”，這都有可能。所以，我做不到讓每一個(gè)員工都接受所有的商業(yè)思想。

 

記者：看起來(lái)三一的發(fā)展路徑跟中國(guó)近幾年的發(fā)展路徑比較類似，而時(shí)下對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的探討從沒(méi)有間斷過(guò)，也有很多聲音是在說(shuō)中國(guó)這種發(fā)展模式的不可持續(xù)性。

 

向文波：大家都說(shuō)三一碰上了所謂的“中國(guó)機(jī)遇”，但哪家公司不是這樣呢？這就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的使命了，但是像三一這樣的企業(yè)，利用中國(guó)機(jī)會(huì)發(fā)展起來(lái)了，當(dāng)有一天中國(guó)的市場(chǎng)太小了，我們就要像卡特彼勒那樣去參與全球競(jìng)爭(zhēng)，這就是可持續(xù)。

 

大家可千萬(wàn)不要想這個(gè)東西搞完了（指中國(guó)機(jī)會(huì)的衰減）以后怎么辦，世界變了，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力和方式就會(huì)變，我們總不能為了將來(lái)100年以后還有工程干，現(xiàn)在就不搞基礎(chǔ)建設(shè)，控制發(fā)展速度吧？這個(gè)思維是錯(cuò)誤的。

 

記者：其實(shí)剛才你談到很多問(wèn)題，包括員工的內(nèi)部培訓(xùn)所引起的一些誤解，在大部分的情況下，三一都是第一次面對(duì)，而且明顯缺乏一個(gè)解決問(wèn)題的流程。

 

向文波：不能說(shuō)三一是沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)，三一這么快速擴(kuò)張，各級(jí)人員的素質(zhì)也參差不齊。要求所有的管理人員都那么稱職，實(shí)際上是做不到的。

 

因此，在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中，可能有各方面的問(wèn)題。比如和員工的溝通，這么多的事業(yè)部，有的人力資源部管理水平能力高，有的水平低，有的方法簡(jiǎn)單，有的方法粗暴，我從來(lái)不否認(rèn)這些問(wèn)題的存在。

 

記者：那如何有效地去解決呢？

 

向文波：這是一個(gè)過(guò)程，這種管理能力的培養(yǎng)會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，而且這個(gè)過(guò)程中你必須付出代價(jià)，總是會(huì)有新的問(wèn)題出現(xiàn)。一個(gè)問(wèn)題都沒(méi)有、人都非常優(yōu)秀、都能勝任本職崗位——這對(duì)于一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)講是不可能的。我們之前都在提“每年再造一個(gè)三一”，組織體量已經(jīng)那么大，怎么可能沒(méi)有這些問(wèn)題。所以，我只能抓住主流發(fā)展和成長(zhǎng)，其他問(wèn)題只要不致命就OK了。

 

記者：你現(xiàn)在可以看到的短板是什么？

 

向文波：所謂的短板和優(yōu)勢(shì)都是比較來(lái)的，其實(shí)就三一而言，我覺(jué)得我們各方面在行業(yè)里面都還是有優(yōu)勢(shì)的。當(dāng)然一些方面的差距也的確存在，比如說(shuō)我們研發(fā)投入很大，但是回報(bào)不如預(yù)期。我們有一萬(wàn)人的研發(fā)隊(duì)伍，我們其實(shí)應(yīng)該能比現(xiàn)在做得更好。再比如說(shuō)對(duì)待員工的方式，我們本以為做得足夠好，但還有員工不滿意，這也引發(fā)了那么多的關(guān)于裁員的負(fù)面消息。我們也在找原因，可能是媒體關(guān)系管理得不好，也有可能是內(nèi)部員工管理的方式不好。

 

記者：你也提到過(guò)，三一正面臨一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就是由原來(lái)的內(nèi)生式的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變成內(nèi)生和海外并購(gòu)并駕齊驅(qū)的戰(zhàn)略。

 

向文波：此前（在收購(gòu)德國(guó)大象之前）我們并沒(méi)有做過(guò)并購(gòu)，甚至碰都不碰，一方面不想去惹什么“鉆國(guó)家制度空子”此類的麻煩，另外也有企業(yè)發(fā)展規(guī)模的問(wèn)題。我們是從零開(kāi)始的，那個(gè)時(shí)候一沒(méi)錢，二沒(méi)品牌號(hào)召力。但現(xiàn)在三一的情況已經(jīng)發(fā)生變化了，這個(gè)時(shí)候的并購(gòu)不是說(shuō)你想不想做的事情，而是必須去做的事情。不并購(gòu)大象就會(huì)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的地位，甚至危及到三一的生存。將來(lái)企業(yè)規(guī)模大了以后，主要的擴(kuò)張方式就是并購(gòu)，并購(gòu)可以說(shuō)是最低成本的對(duì)市場(chǎng)整合的方式。如果這個(gè)時(shí)候你再靠真刀真槍地把別人干掉，那會(huì)殺敵一千自傷八百，代價(jià)很高。

 

記者：那如何去控制海外擴(kuò)張的節(jié)奏？

 

向文波：三一看起來(lái)已經(jīng)很龐大，但我個(gè)人覺(jué)得還不大，因?yàn)槲覀冊(cè)谌颥F(xiàn)在也只是排在第六。在中國(guó)，我們要保持絕對(duì)的領(lǐng)先地位，所以競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)該是國(guó)際市場(chǎng)。但又不是在歐美，而是在發(fā)展中國(guó)家，也就是在“第三戰(zhàn)場(chǎng)”。歐美有自己的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)，我們?nèi)ゴ蛩欠浅＠щy的。所以，主要的戰(zhàn)場(chǎng)是那些工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國(guó)家。