過程漫長(zhǎng)花錢如流水 談?wù)蜷_發(fā)的高投入和高風(fēng)險(xiǎn)
上篇談到了正向開發(fā)的種種好處。既然正向開發(fā)這么多好處，為什么很多汽車企業(yè)仍不愿意走上這條路呢？
筆者認(rèn)為，任何高收益的事情大多需要高投入，并伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。正向開發(fā)也不例外。相比起逆向開發(fā)以及模仿和抄襲，正向開發(fā)是具有高門檻、高投入和高風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)的。
對(duì)于很多企業(yè)而言，正向開發(fā)的門檻很高，企業(yè)不會(huì)做，也不知道從哪里下手；正向開發(fā)需要大量的資源投入，很多企業(yè)沒有或者不愿意投入那么多的資源，包括資金、人力、設(shè)備，以及時(shí)間；最后還有一點(diǎn)非常重要，那就是正向開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)又太大，其失敗概率遠(yuǎn)高于逆向開發(fā)，而失敗是很多企業(yè)不能承受之重。
下面，本文以奇瑞汽車和大金龍的正向開發(fā)為例，從高門檻、高投入和高風(fēng)險(xiǎn)這三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行詳細(xì)分析。
大金龍“小龍威”中巴
正向開發(fā)的高門檻
正向開發(fā)的好處，正如上文所說(shuō)，幾乎每家企業(yè)都知道。但為什么大多數(shù)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)在起步時(shí)，都從逆向開發(fā)入手呢（這一點(diǎn)，跟當(dāng)初的日本和韓國(guó)車企很像）？這其中最重要的原因，就是不會(huì)做正向開發(fā)，不知道怎么做，也不知道從哪開始做。
不會(huì)做，就只有把別人產(chǎn)品拿過來(lái)，分析解剖，拆開來(lái)，照貓畫虎，照著做。最典型的，就是中國(guó)第一輛轎車——把宋慶齡先生捐獻(xiàn)的一輛蘇聯(lián)轎車拿過來(lái)，拆開來(lái)照著做的。
不但轎車如此，卡車也是如此，包括后來(lái)的客車，也是拿著國(guó)外的現(xiàn)成車型，拆解開，照葫蘆畫瓢造出來(lái)的。可以說(shuō)，逆向開發(fā)是模仿創(chuàng)新的一種形式。做任何全新的事情，模仿往往是必經(jīng)之路。
但有些企業(yè)沒有走模仿路線，而是直接引進(jìn)的國(guó)外技術(shù)。比如，北奔引進(jìn)的奔馳技術(shù)，中國(guó)重汽引進(jìn)的斯太爾技術(shù)，華菱引進(jìn)的三菱扶桑技術(shù)。但采用這些引進(jìn)的技術(shù)來(lái)造車，算不上是自主開發(fā)，當(dāng)然也就談不上是正向和逆向開發(fā)。
不過，這些引進(jìn)技術(shù)的企業(yè)，通過對(duì)引進(jìn)技術(shù)的消化吸收，再加上不斷地摸索、實(shí)踐，慢慢開始自主開發(fā)。這些企業(yè)在引進(jìn)技術(shù)后自主開發(fā)的車型，往往是從模仿入手，有的模仿直接就是對(duì)標(biāo)國(guó)外車型，因此也只能算是逆向開發(fā)。
再有，很多企業(yè)雖然擁有一些有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的人才，但是不夠全面，并沒有從頭到尾開發(fā)一款新車的全套人才隊(duì)伍——包括外觀設(shè)計(jì)的、底盤設(shè)計(jì)的、匹配調(diào)校的，不一而論。
很多企業(yè)從其他企業(yè)招聘有相關(guān)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的人才，但是這些人往往熟悉某一領(lǐng)域的，或者只熟悉某些崗位，形成不了一個(gè)完整的、成體系的研發(fā)隊(duì)伍。因此，不完整的研發(fā)隊(duì)伍，無(wú)法完成一個(gè)車型的研發(fā)。如此一來(lái)，企業(yè)也只能從逆向開發(fā)入手，在不斷的開發(fā)過程中，完善本企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍。
大金龍能夠走到正向開發(fā)這一步，也是其企業(yè)實(shí)力與自主開發(fā)實(shí)踐積累達(dá)到一定程度的結(jié)果。
位列國(guó)內(nèi)客車行業(yè)第一梯隊(duì)的大金龍，經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)具備了進(jìn)行正向研發(fā)的基礎(chǔ)。從2012年起，大金龍開始了一系列經(jīng)營(yíng)變革，稱之為“二次創(chuàng)業(yè)”。大金龍負(fù)責(zé)人告訴記者，有了這次變革，大金龍的產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)等部門才能夠統(tǒng)一協(xié)作，共同研發(fā)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品研發(fā)效率。而這種多部門的協(xié)作，在以前是存有阻力的。因?yàn)?，各部門在以前相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，使經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)不能及時(shí)共享，部門間存有一些重復(fù)性的工作?？梢哉f(shuō)，正是“二次創(chuàng)業(yè)”的開展，大金龍具備了做正向開發(fā)的組織體系，而造客車20多年的歷史，則給予了大金龍正向開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。
正向開發(fā)的高投入
正向開發(fā)不但門檻高，投入也很大。很多企業(yè)在具備了一定的經(jīng)驗(yàn)后，遲遲沒有走上正向開發(fā)之路，還在于不愿意進(jìn)行比逆向開發(fā)成本高出數(shù)倍的高投入。
正向開發(fā)投入包括多個(gè)方面，其中一個(gè)重要的投入，就是時(shí)間。中國(guó)的市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，在之前的十幾年時(shí)間里，又長(zhǎng)期處于快速增長(zhǎng)階段，因此，正向開發(fā)所需要的大量時(shí)間，很多中國(guó)企業(yè)往往等不及。
比如，國(guó)外一款車型的開發(fā)，從最初的立項(xiàng)，到市場(chǎng)調(diào)研，到確定車型，再到開發(fā)、驗(yàn)證等等環(huán)節(jié)花費(fèi)的時(shí)間，往往在5年以上，有的甚至需要10年時(shí)間?？墒牵袊?guó)企業(yè)沒有那么多時(shí)間，眼看著當(dāng)前某些品牌的車型取得了市場(chǎng)認(rèn)可，最快的辦法就是仿照。這些受歡迎的車型是什么樣，企業(yè)就仿照成什么樣。至于零部件商的篩選、培訓(xùn)和共同開發(fā)，更是沒時(shí)間。于是，很多企業(yè)往往不但車型仿照著別家企業(yè)來(lái)做，就連供應(yīng)商也直接用其他企業(yè)的。
