行業(yè)巨頭紛紛入局 比亞迪銀隆宇通誰能成為行業(yè)引領(lǐng)者？

經(jīng)濟(jì)全球化和市場一體化的今天，新能源汽車市場的競爭不再是傳統(tǒng)規(guī)模和價格層面的產(chǎn)品競爭，而是轉(zhuǎn)向了以核心技術(shù)和資源整合為依托的價值競爭，打造商用車全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈成為領(lǐng)軍車企全面提升競爭力和贏得市場、技術(shù)制勝的不二法門。

正如一條有名的經(jīng)濟(jì)法則所言，任何市場的角逐，最終都是商業(yè)模式之爭。

在風(fēng)起云涌的新能源汽車產(chǎn)業(yè)，真相和事實(shí)都反復(fù)證明了此點(diǎn)。

著名管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。而勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。

而以比亞迪、銀隆新能源、宇通客車、中通客車等標(biāo)桿企業(yè)為代表的商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)踐正引領(lǐng)著我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的新一輪革命，汽車強(qiáng)國夢亦憑此支撐。

分析認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)全球化和市場一體化的今天，新能源汽車市場的競爭不再是傳統(tǒng)規(guī)模和價格層面的產(chǎn)品競爭，而是轉(zhuǎn)向了以核心技術(shù)和資源整合為依托的價值競爭，打造商用車全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈成為領(lǐng)軍車企全面提升競爭力和贏得市場、技術(shù)制勝的不二法門。

那么，標(biāo)桿企業(yè)的商業(yè)模式有何不同?在后補(bǔ)貼時代，新能源車企又如何打造核心競爭力?

重點(diǎn)以新能源客車企業(yè)為例，略作解析，供業(yè)界評鑒。

工欲善其事 必先利其器

事實(shí)表明，在新能源汽車行業(yè)，龍頭企業(yè)或后來居上的黑馬企業(yè)無不擁有自己的獨(dú)門絕技即核心技術(shù)，甚或進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局。分析認(rèn)為，以下四種商業(yè)模式涵蓋了新能源汽車產(chǎn)業(yè)的最強(qiáng)競爭模式，也構(gòu)建了車企做大做強(qiáng)的商業(yè)邏輯。

第一種模式以比亞迪、銀隆新能源為代表的全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

巧合的是這兩家企業(yè)都是從動力電池起家的整車企業(yè)。事實(shí)上，全產(chǎn)業(yè)鏈布局有利于企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，發(fā)揮整體優(yōu)勢，降低成本。但是對于企業(yè)的資金、技術(shù)、規(guī)模以及前瞻性布局策略等要求較高。

比亞迪的產(chǎn)業(yè)鏈從前端上游的礦產(chǎn)資源，一直到整車的制造和運(yùn)營，最后到電池的回收，形成了一個從“上游鋰礦資源—鋰電原材料—動力電池—新能源整車—電池回收”的全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，比亞迪研發(fā)了各種類型的新能源車，涉及7個常規(guī)領(lǐng)域和4個特殊領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了全領(lǐng)域覆蓋。為了適應(yīng)市場化競爭的發(fā)展，比亞迪的動力電池業(yè)務(wù)已由封閉走向開放，將面對所有的整車制造商供貨。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，比亞迪動力電池對外供貨，或?qū)O大改變中國和全球動力電池市場的格局。

而銀隆新能源除了全產(chǎn)業(yè)鏈布局外，選擇與資本合作令其聲名大噪，董明珠以個人之力攜手王健林、劉強(qiáng)東等人入股銀隆新能源成為以資本運(yùn)作方式迅速作強(qiáng)做大企業(yè)的獨(dú)特案例。

第二種模式是車企和零部件企業(yè)的聯(lián)姻模式。

如寧德時代與上汽、宇通客車與寧德時代、中通客車與大洋電機(jī)、銀隆新能源與中車時代、國軒高科與北汽、一汽客車與春蘭新能源、東風(fēng)汽車與寧德時代、國能汽車與寧德時代等等

第三種模式為沃特瑪聯(lián)盟模式。沃特瑪以自身動力電池業(yè)務(wù)為核心，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)組成聯(lián)盟形式。截止目前，沃特瑪聯(lián)盟內(nèi)共計(jì)超過1000家成員單位企業(yè)。通過企業(yè)抱團(tuán)，沃特瑪憑借聯(lián)盟身份跟政府、客戶進(jìn)行談判，以此來博弈，獲取自身升值空間。

第四種模式為以供應(yīng)鏈優(yōu)化為核心的垂直整合模式，代表是宇通客車，自身擁有技術(shù)實(shí)力，整合零部件，形成自己的獨(dú)特產(chǎn)品能力;由于是企業(yè)自身設(shè)計(jì)新能源汽車的具體方案和技術(shù)要求，整合行業(yè)內(nèi)零部件商共同完成，基本是傳統(tǒng)汽車模式的復(fù)制。這種模式的要求是，整車廠需要在新能源汽車方面有很高的技術(shù)準(zhǔn)備和供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)，同時能夠?qū)α悴考踢M(jìn)行有效的整合，即供應(yīng)鏈優(yōu)化，是一種程度較低的垂直整合。

模式為王道 通吃贏天下

“聚焦戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)可以讓企業(yè)效益最大化。但如今汽車企業(yè)的競爭已經(jīng)開始向產(chǎn)業(yè)上下游延伸，企業(yè)要以開放和包容的心態(tài)去構(gòu)建強(qiáng)大的綜合實(shí)力，才能夠抵御風(fēng)險(xiǎn)?！庇袠I(yè)內(nèi)人士表示。

新能源汽車網(wǎng)分析認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)鏈資源整合最直接的優(yōu)勢就是降低生產(chǎn)成本，縮短研發(fā)周期，縮短供應(yīng)鏈，滿足產(chǎn)能和品控需求，同時可以更好地開拓市場。

比亞迪連續(xù)多年登頂全球銷量冠軍和成為2017年上半年中國市場銷量王絕非偶然，與其全產(chǎn)業(yè)鏈布局密不可分。

在2016年新能源客車銷量排行榜中，宇通以2.7萬輛銷量繼續(xù)蟬聯(lián)榜首。反觀宇通客車的成功，也得益于以下兩點(diǎn)優(yōu)勢：一是宇通客車擁有自主研發(fā)電機(jī)等核心零部件的能力;二是宇通客車在產(chǎn)業(yè)鏈統(tǒng)籌方面具有穩(wěn)步的規(guī)劃。

銀隆新能源牽手董小姐后，市場布局頻現(xiàn)“大手筆”，在各地的投資進(jìn)展加速，相繼在珠海、南京、蘭州、成都、天津分別建設(shè)產(chǎn)業(yè)園，總投資超過300億元。有消息顯示，長沙基地也正在規(guī)劃中，另外其在安徽合肥的產(chǎn)能布局亦初步敲定。同時在今年7月26日，銀隆新能源收購南京客車制造廠有限責(zé)任公司框架協(xié)議簽約儀式已經(jīng)舉行。

中通客車與大洋電機(jī)、山東省聊城經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會共同出資5億元成立通洋燃料科技(山東)有限公司，開展“氫燃料電池系統(tǒng)及氫燃料動力總成系統(tǒng)的生產(chǎn)及研發(fā)”和“新能源汽車運(yùn)營平臺”等項(xiàng)目，可謂中通客車在掌握“電控技術(shù)”之后向“三電”核心技術(shù)的又一次突破，中通客車核心競爭優(yōu)勢就此得以大幅提升。一方面中通客車可借此延伸新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈，加強(qiáng)對氫燃料電池系統(tǒng)上游技術(shù)把控、降低成本;另一方面，大洋電機(jī)通過設(shè)合資公司與中通客車綁定，鎖定市場份額，卡位未來的氫燃料客車市場

2017年以來，截止至8月7日，沃特瑪與榮成華泰汽車、湖北世紀(jì)中遠(yuǎn)、唐駿歐鈴、成都大運(yùn)、東風(fēng)特汽、上海申龍客車、安徽星凱龍客車等整車廠簽署訂單總金額超過103億元合同。同時，為充分保障產(chǎn)品供應(yīng)，沃特瑪在國內(nèi)已有深圳、渭南、臨汾、十堰、郴州等七個動力電池生產(chǎn)基地投產(chǎn)，預(yù)計(jì)到2017年底，沃特瑪動力電池產(chǎn)能將達(dá)到20GWh。

綜上所述，面對當(dāng)下日趨激烈的市場競爭環(huán)境，車企掌控“三電”等核心零部件自主研發(fā)能力和穩(wěn)步的產(chǎn)業(yè)鏈統(tǒng)籌規(guī)劃，對于車企搶占后補(bǔ)貼市場具有事半功倍的效果。

創(chuàng)新發(fā)展活力，重塑商業(yè)模式，不僅是新能源整車企業(yè)制勝市場的“重器”，更是實(shí)現(xiàn)汽車強(qiáng)國夢的有力支撐和根本路徑。