濰柴離世界500強(qiáng)有多遠(yuǎn)？ 譚旭光給出肯定答復(fù)

第一商用車(chē)網(wǎng) 張顯

“目前，濰柴的海外業(yè)務(wù)占比40%，近5年海外收入和利潤(rùn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率30%和47%，打造了全球知名的‘濰柴’品牌家族?？偨Y(jié)一句話，我們的跨國(guó)并購(gòu)可謂是‘步步驚心、步步精心’?！?/p>

這段話是山東重工、濰柴集團(tuán)、中國(guó)重汽董事長(zhǎng)譚旭光在10月19日“首屆跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)人青島峰會(huì)”期間，在“全球化與開(kāi)放合作”為題的論壇上說(shuō)的。同時(shí)，譚旭光還在該論壇上對(duì)濰柴多年來(lái)在國(guó)際化方面取得的成就和所做的努力進(jìn)行了分享。

打破“七七定律”  濰柴鋪就國(guó)際化藍(lán)圖

從出口貿(mào)易到國(guó)際并購(gòu)，濰柴在十年前便開(kāi)始全球布局。

近年來(lái)，隨著中國(guó)企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和“一帶一路”倡議的推進(jìn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化的步伐也越來(lái)越快。憑借前瞻視野和戰(zhàn)路思維，濰柴面向全球開(kāi)放合作，成功實(shí)施了一系列跨國(guó)并購(gòu)和國(guó)際產(chǎn)能合作，打造了“自主創(chuàng)新+開(kāi)放創(chuàng)新+工匠創(chuàng)新+基礎(chǔ)研究創(chuàng)新”四位一體的科技創(chuàng)新體系，擁有了遍布全球的協(xié)同研發(fā)平臺(tái)。

2009年1月23日，濰柴動(dòng)力收購(gòu)法國(guó)具有百年歷史的博杜安發(fā)動(dòng)機(jī)公司，推動(dòng)濰柴海上動(dòng)力升級(jí)；如今，配套濰柴博杜安發(fā)動(dòng)機(jī)的城市輪渡，已經(jīng)行駛在紐約的伊斯特河上；2012年，濰柴收購(gòu)全球最大豪華游艇公司法拉帝集團(tuán)，從投資向高端消費(fèi)轉(zhuǎn)型，倒逼海上動(dòng)力升級(jí)和品牌提升，推動(dòng)法拉帝扭虧為盈，快速增長(zhǎng)；2012年9月，濰柴動(dòng)力投資全球第二大工業(yè)叉車(chē)制造商德國(guó)凱傲集團(tuán)和液壓技術(shù)全球領(lǐng)先者林德液壓，進(jìn)入高端工業(yè)叉車(chē)業(yè)務(wù)，改變了我國(guó)高端液壓件受制于人的局面；2016年6月，推動(dòng)凱傲并購(gòu)德馬泰克，進(jìn)入智能物流產(chǎn)業(yè)；2017年3月投資PSI，掌握燃?xì)鈩?dòng)力核心技術(shù)，打通全面進(jìn)入北美市場(chǎng)的通道。

從歐洲到北美，再到亞洲，濰柴成功打破了跨國(guó)并購(gòu)的“七七定律”（即70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中又有70%失敗于并購(gòu)后的整合）。截止到目前，濰柴的每一個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目都成功整合，并實(shí)現(xiàn)盈利性、可持續(xù)增長(zhǎng)，濰柴產(chǎn)品正在以迅猛的增速征服各國(guó)客戶的心。

作為濰柴海外建廠的試驗(yàn)田和開(kāi)拓南亞市場(chǎng)的橋頭堡，2014年山東重工印度公司正式投產(chǎn)，以船電和工業(yè)動(dòng)力產(chǎn)品為主的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)飛速。山東重工印度公司生產(chǎn)廠長(zhǎng)Makarand Patil認(rèn)為，印度公司主打的濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)，是目前印度市場(chǎng)上功率最大的發(fā)動(dòng)機(jī)，質(zhì)量很好，服務(wù)業(yè)也已實(shí)現(xiàn)了本地化。

海外業(yè)務(wù)占比超40%  譚旭光分享國(guó)際化成功秘訣

濰柴的跨國(guó)并購(gòu)無(wú)疑是成功的。目前，濰柴集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)占比已達(dá)到40%, 近5年海外收入和利潤(rùn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率分別為30%和47%，在全球打造了“濰柴”品牌家族。

論壇現(xiàn)場(chǎng)，譚旭光和大家分享了濰柴海外并購(gòu)成功的秘訣。首先是要有一套管理國(guó)際化集團(tuán)的模式。目前，濰柴與海外企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)了人員、技術(shù)、資源、管理等要素的互通有無(wú)，濰柴運(yùn)營(yíng)模式WOS(Weichai Operating System)，已相繼在法國(guó)博杜安、意大利法拉帝等并購(gòu)公司成功導(dǎo)入。其中，法國(guó)博杜安在濰柴的支持下，WOS精益生產(chǎn)管理已在生產(chǎn)系統(tǒng)全面推進(jìn)。同時(shí)，濰柴研發(fā)系統(tǒng)PDM的引入，改變了博杜安過(guò)去項(xiàng)目開(kāi)發(fā)單打獨(dú)斗、缺乏考核控制的局面，實(shí)現(xiàn)了開(kāi)發(fā)的規(guī)范化、流程化，較大程度提高了研發(fā)效率。

其次，擁有以文化融合為主導(dǎo)的“四融合”跨國(guó)整合方法。譚旭光指出，濰柴走出去不是單純追求規(guī)模增長(zhǎng)。在海外并購(gòu)中，充分認(rèn)識(shí)到國(guó)際資本的力量與陷阱，既要清楚為什么買(mǎi)，又要清楚為什么賣(mài)，一個(gè)個(gè)“排地雷”，既要敢于冒險(xiǎn)、又要周密策劃?！白叱鋈ァ睕](méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，要在當(dāng)?shù)胤煽蚣芟乱蚱笫┎撸鶕?jù)企業(yè)不同情況，靈活制定和調(diào)整管理方式。走出去并購(gòu)不是去消滅對(duì)方的文化，而是發(fā)揮各自文化優(yōu)勢(shì)，在溝通、包容中達(dá)成發(fā)展共識(shí)。

三是一把手親自抓,用好外腦、科學(xué)治理、共贏發(fā)展。濰柴集團(tuán)每次跨國(guó)并購(gòu)和海外布局,都是基于“補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)主業(yè)”的戰(zhàn)略原則, 聚焦“企業(yè)急需、技術(shù)高端、國(guó)家瓶頸”,進(jìn)一步增強(qiáng)主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,拓展和升級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈。

濰柴不斷深耕國(guó)際市場(chǎng)，加快當(dāng)?shù)鼗M(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)了對(duì)全球重點(diǎn)區(qū)域的渠道覆蓋和服務(wù)支持。目前，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)銷(xiāo)售到五大洲110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。對(duì)于未來(lái)，譚旭光也設(shè)定了新的目標(biāo)，即到2025年達(dá)到1000億美元收入；2020年濰柴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要超越世界一流水平，到2030年濰柴新能源業(yè)務(wù)要引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展。打造受人尊敬的國(guó)際化強(qiáng)企，成為競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升的世界500強(qiáng)公司。

濰柴離世界500強(qiáng)公司還有多遠(yuǎn)？“在我任職的22年中，雖然經(jīng)歷過(guò)兩次世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，多次經(jīng)濟(jì)波動(dòng)。一直以來(lái)對(duì)資本市場(chǎng)和社會(huì)，我的承諾就是永遠(yuǎn)是利潤(rùn)增長(zhǎng)高于收入增長(zhǎng)。企業(yè)的外部生態(tài)變化客觀存在，關(guān)鍵是怎么應(yīng)對(duì)。只要做好自己的事情，就一定能成功?！泵鎸?duì)現(xiàn)場(chǎng)的疑問(wèn)，譚旭光做出了堅(jiān)定的回復(fù)。