匯眾凌野被棄 “和諧”方能決定紅巖命運(yùn)

 

上汽能造重卡嗎？現(xiàn)在，只有上汽依維柯紅巖（以下簡(jiǎn)稱(chēng)紅巖）能回答這個(gè)問(wèn)題了。對(duì)于上汽重卡板塊碩果僅存的紅巖來(lái)說(shuō)，紅巖能擔(dān)負(fù)起上汽集團(tuán)的重卡使命嗎？

 

對(duì)紅巖的三方股東——上汽、依維柯和重慶重汽來(lái)說(shuō)，都迫切需要紅巖的成功。

 

上汽的另外兩個(gè)重卡項(xiàng)目，匯眾和凌野都放棄了，所以，上汽需要紅巖來(lái)?yè)纹鹬乜ㄟ@片天；對(duì)依維柯來(lái)說(shuō)，需要借助這個(gè)項(xiàng)目來(lái)加強(qiáng)依維柯的國(guó)際地位；至于重慶重汽，那是太需要紅巖的成功了，因?yàn)樗幌窳硗鈨蓚€(gè)合作伙伴(上汽、依維柯)，還有其他的整車(chē)企業(yè)，重慶重汽最核心的整車(chē)企業(yè)就是紅巖，更何況，當(dāng)年一起分家的中國(guó)重汽和陜汽都把紅巖遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，如果紅巖做不好，那么重慶機(jī)電抑或重慶政府的臉面也會(huì)掃盡。

 

紅巖合資已經(jīng)三年多，是否達(dá)到了三方股東的期望了呢？

 

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應(yīng)該肯定的是，紅巖在這三年時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了大變樣：蓋起了新的廠(chǎng)房，建成了現(xiàn)代化的重卡生產(chǎn)線(xiàn)，中高端重卡杰獅閃亮登場(chǎng)并取得了一定認(rèn)可。但是，如果從銷(xiāo)量上看，紅巖并不能給三方股東一個(gè)滿(mǎn)意的交代。紅巖2007年的銷(xiāo)量是24034輛，2008年的銷(xiāo)量是24750輛，2009年的銷(xiāo)量是20414輛?？赡茏钭尮蓶|們頭疼的不僅是銷(xiāo)量，還有市場(chǎng)占有率的持續(xù)下滑：從合資前2006年的5.88%下降到2010年的3.33%。

 

紅巖在合資后沒(méi)有進(jìn)步，反而在市場(chǎng)上有所敗退，在筆者看來(lái)，也許是“和諧”的問(wèn)題沒(méi)有處理好，導(dǎo)致了紅巖并沒(méi)有出現(xiàn)合資后應(yīng)有的提升。

 

對(duì)于有著三方股東的紅巖來(lái)說(shuō)，和諧是決定其能否很好發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。三個(gè)各有優(yōu)勢(shì)，上汽財(cái)大氣粗，成功經(jīng)驗(yàn)一大把；依維柯實(shí)力強(qiáng)大，品牌、技術(shù)都是響當(dāng)當(dāng)；至于紅巖，重卡基礎(chǔ)還是非常好的，而且，隊(duì)伍也不乏千錘百煉的精神?，F(xiàn)在的問(wèn)題是，三家融合，似乎并沒(méi)有發(fā)揮出三方的優(yōu)勢(shì)。 

 

也許正是和諧的欠缺，讓紅巖沒(méi)有出現(xiàn)更大的發(fā)展。而上汽的另一家公司上汽通用五菱（以下簡(jiǎn)稱(chēng)五菱），正是因?yàn)槿焦蓶|的和諧，才在合資后迎來(lái)了更大的發(fā)展，它在幾年的時(shí)間里，就從行業(yè)第四躍居到行業(yè)第一，現(xiàn)在更是牢牢占據(jù)行業(yè)第一的位置，市場(chǎng)份額也超過(guò)了其他所有微車(chē)企業(yè)。

 

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而紅巖在合資3年多的時(shí)間里，進(jìn)行了大量的改造，包括建設(shè)新的重卡基地和生產(chǎn)線(xiàn)，包括向市場(chǎng)推出新一代的中高端重卡杰獅。然而，三方員工間的和諧、甚至是紅巖和經(jīng)銷(xiāo)商的和諧關(guān)系，反而沒(méi)有獲得很好的發(fā)展。從紅巖很多基層員工可以看出，他們似乎并沒(méi)有從合資中得到好處或者獲得事業(yè)上的提升，而紅巖的經(jīng)銷(xiāo)商，似乎在合資后還不如從前穩(wěn)定和富有積極性了。

 

中國(guó)共產(chǎn)黨和國(guó)民黨的發(fā)展史告訴我們，隊(duì)伍的問(wèn)題一定是比武器更加重要。事實(shí)上，上汽通用五菱在合資后，并沒(méi)有那么著急蓋新房和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而是注重對(duì)精益生產(chǎn)方式的引進(jìn)，以及對(duì)員工持續(xù)改進(jìn)精神的培養(yǎng)。在上汽通用五菱的一系列改革中，筆者看到的是員工士氣的提升、企業(yè)精神面貌的煥然一新。

 

筆者對(duì)五菱印象最深的就是，五菱合資后員工的精神面貌和五菱的管理方式。2001年，五菱剛剛合資后，筆者來(lái)到新的合資工廠(chǎng)，看到的依然是很舊的廠(chǎng)房和生產(chǎn)線(xiàn)，所不同的是，大量的貨架從工廠(chǎng)里清理了出來(lái)，因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式是不需要那么多貨架。2004年，筆者偶然見(jiàn)到一位五菱的管理人員，問(wèn)起五菱的情況時(shí)，他很高興地告訴記者，企業(yè)發(fā)生了很大的變化，合資后大家的干勁越來(lái)越大；當(dāng)年10月，筆者在五菱看到的仍然是很舊的廠(chǎng)房和生產(chǎn)線(xiàn)，但是生產(chǎn)管理方式有了很大改進(jìn)，包括及時(shí)生產(chǎn)、零庫(kù)存、現(xiàn)場(chǎng)管理、看板管理等等，員工的持續(xù)改進(jìn)成果也讓生產(chǎn)的效率大大提升，五菱就是在內(nèi)部的變化的同時(shí)，市場(chǎng)份額也大幅度提升。

 

相比之下，紅巖合資后，很多紅巖的老員工并沒(méi)有看到合資帶給他們更先進(jìn)的管理方式和更好的待遇，員工對(duì)于合資后管理層的抱怨不絕于耳，這一抱怨也同樣來(lái)自紅巖的經(jīng)銷(xiāo)商。筆者在去年10月來(lái)到新紅巖時(shí)，看到嶄新的廠(chǎng)房和嶄新的生產(chǎn)線(xiàn)，但是生產(chǎn)線(xiàn)卻處于停工狀態(tài)，停車(chē)場(chǎng)擺滿(mǎn)了車(chē)輛。幾乎就是同時(shí)，筆者在歐曼和陜汽的生產(chǎn)線(xiàn)看到的都是熱火朝天的景象，以及重卡產(chǎn)品的供不應(yīng)求。而同時(shí)，筆者與紅巖員工交談時(shí)，聽(tīng)到了很多對(duì)老基地、老工廠(chǎng)的留戀，甚至包括對(duì)現(xiàn)在狀態(tài)的不滿(mǎn)。

 

單從產(chǎn)品而言，紅巖的新產(chǎn)品“杰獅”，甚至是老產(chǎn)品“金剛”、“特霸”其實(shí)都是不錯(cuò)的產(chǎn)品。在2006年的首屆中國(guó)國(guó)際卡車(chē)節(jié)油大賽中，筆者就已經(jīng)驚訝于紅巖的產(chǎn)品了，因?yàn)榧t巖的產(chǎn)品雖然在市場(chǎng)銷(xiāo)量上排不到前列，但產(chǎn)品的可靠性和省油性能在所有參賽重卡中絕對(duì)是名列前茅的。

 

如此看來(lái)，紅巖的問(wèn)題絕對(duì)不是蓋廠(chǎng)房和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品就能解決的。紅巖如果不能解決好人的問(wèn)題，那么紅巖的增長(zhǎng)（高于行業(yè)的增長(zhǎng)）就無(wú)從談起。如果紅巖繼續(xù)下滑，那么未來(lái)面臨的命運(yùn)，并不會(huì)比匯眾或者凌野更好。