蓋世汽車網：大齒綦齒之變引發(fā)商用車企供應鏈暗戰(zhàn)
最近重型變速器市場里有兩件涉及產業(yè)結構的大事：一是大齒更名為中國重汽集團大同齒輪有限公司，成為中國重汽的全資子公司，太原重工持有大齒82.92%的股份全部劃歸中國重汽所有；另外一件大事是綦齒的控股股東上海電氣選擇退出，第二大股東重慶機電重慶機電擬單方增資控股 ，正積極推動綦齒與采埃孚的合資談判。
另外一些與此相關的事件還包括：2008年末，在重汽宣布重組大齒后，法士特官方宣布將“在不斷拓展重卡市場的同時，積極開發(fā)國內客車市場，相繼推出了為客車配套的小8檔、小小8檔和6DS系列變速器新產品，為企業(yè)培育了新的經濟增長點”；重汽于山東濟南章丘的變速箱生產線上生產出國內第一臺批量生產并裝配上市整車的AMT變速器。
與乘用車領域的自動變速器技術流派之爭、博格華納與中發(fā)聯（由一汽上汽等12家國內主要主機廠合資成立的投資開發(fā)公司）合資在大連生產DCT核心模塊等事態(tài)相比，商用車領域尤其重型變速器企業(yè)和商用車整車企業(yè)的分合籌謀也著實引人關注。
【分析點評】
1、供應鏈的競爭正在成為國內商用車企業(yè)在激烈市場競爭中勝出的關鍵因素，擁有優(yōu)質、穩(wěn)定、高效的供應鏈是幾大商用車領頭企業(yè)追逐的目標。美國麻省理工學院一位教授曾稱：一家企業(yè)最根本、最核心的競爭力是在于對供應鏈的管理。通過整合完善供應鏈，進一步將供應鏈技術升級、效率提高以及產業(yè)結構的調整——歸納起來就是提升供應鏈的柔性和集成度兩方面，以提升企業(yè)的自身競爭力。我們通過新聞事件可以看到，從供應商和整車企業(yè)雙方流露出來的積極的“攜手”意愿。此次商用車領域整車企業(yè)與變速器企業(yè)之間的整合意味著，金融危機將導致商用車行業(yè)進行新一輪洗牌，最終存活下來的將是那些在整個上下游價值鏈上擁有控制力的核心企業(yè)。商用車行業(yè)的集中度將先于乘用車提高市場集中度。
2、供應鏈體系的模式在中國尚沒有定式。在國外成熟市場上有兩種采購模式，一是以產權為紐帶的體系內穩(wěn)定供應模式，例如歐洲戴姆勒和沃爾沃均只從其體系內采購關鍵零部件，再如印度市場上的兩個領頭企業(yè)塔塔和阿斯霍克-雷蘭德，他們不需要從其他供應商處采購，只有那些規(guī)模較小的OEM廠商（規(guī)模比領頭企業(yè)小得多）才需要對外采購。第二種供應鏈采購模式在中國的乘用車領域是主流模式。而在商用車領域，采購供應鏈模式似乎比較含混——比如大齒已投入重汽懷抱，但大齒公司仍是東風商用車公司“長期友好的合作伙伴，經過20多年的合作，雙方建立了互信、坦誠、雙贏的關系”。2008年12月11日，東風商用車公司與大齒簽署戰(zhàn)略合作協議以加強合作。納入體系內的關鍵零部件供應商仍為競爭對手供貨，這在表面上說不通，但其實存在著必然性。
中國商用車市場集中度尚不算高，關鍵零部件尤其動力總成的生產需要一定的市場需求支撐方能形成規(guī)模經濟。如果單純追求體系內而盲目建立自己的零部件廠，規(guī)模上不來最終還是消化不掉；倘若不允許體系內供應商對外供貨，則該供應商則無法達到足夠大的規(guī)模去攤銷成本。
3、對于供應鏈的整合要著眼公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展。自從2006年中國重汽與濰柴分家以來，中國重汽除上馬發(fā)動機生產線外，也在濟南悄悄建立了自己的變速器工廠。2008年中國重汽濟南變速器工廠的產量已經接近5萬臺。按照企業(yè)商務大會上對2008年全年產銷11.2萬輛重卡的預期數字，中國重汽變速器的自給率已經達到40%。那重組大齒后，大齒和原有變速器廠的定位如何擺平？
另外，與采埃孚資后，綦齒的未來發(fā)展也讓人憂慮。有消息稱合資后綦齒工廠仍將保留，將成為采埃孚與綦齒合資公司的供應商，合資公司的主打產品是客車變速器。這種關系十分類似于目前無錫威孚和博世的關系。威孚的前身是無錫油泵油嘴廠，多年來一直占據國內同行業(yè)老大位置。但2004年，威孚與博世合資成立博世汽車柴油系統股份有限公司（RBCD），博世控股67%。目前威孚已經成為RBCD的一個供應商。相同的，綦齒這個目前國內大型客車變速器領域的老大，與采埃孚合資后，是否會將行業(yè)老大的寶座拱手讓與采埃孚，而自己淪落為缺少開發(fā)能力的配件加工廠呢？這是值得我們思考的。
蓋世汽車研究院認為，任何供應鏈整合一定要對兩方面進行考慮：整合能否帶來更多技術合作的經驗與數據、更多客戶基礎、更多市場準入機會等多方面的綜合受益；二是，新舉措導致供應鏈變化是否會對已有供應鏈帶來沖擊，如何融洽過渡并進行準確定位。
