“重組大躍進(jìn)” 汽車企業(yè)如何1+1>2？

 

    危機(jī)與并購潮幾乎如影隨形，無論是1973年石油危機(jī)、1997年亞洲金融危機(jī)，還是現(xiàn)在的國際金融危機(jī)。如果說前兩輪中國還沒有機(jī)會登上大舞臺的話，那么在這一輪危機(jī)中，參與全球汽車行業(yè)格局再洗牌的中國企業(yè)可謂“漸入佳境”。

 

    7月4日，負(fù)責(zé)中國大型國企管理的國資委主任李榮融公開表示，中國企業(yè)達(dá)到國際規(guī)模的還太少，我們必須鼓勵企業(yè)走出去，開拓海外市場。而從8月1日開始，為海外并購而購買外匯變得更加容易。上有國家政策支持、下有各銀行攜手，你方唱罷我登場，還時(shí)不時(shí)唱唱對手戲，正是眼下汽車業(yè)“重組大躍進(jìn)”在中國版圖的獨(dú)有風(fēng)景。而這一切或許才剛拉開帷幕。

 

    北汽、廣汽、吉利的一系列行動最近熱火朝天。在成功收購長豐和“聯(lián)姻”菲亞特之后，廣汽集團(tuán)開始進(jìn)軍收購吉奧汽車，發(fā)展微車領(lǐng)地。而北汽這幾天先是將日本福田全資收歸旗下，又戰(zhàn)勝廣汽拿到福建戴姆勒公司40%的股權(quán)，現(xiàn)在又與吉利糾纏在沃爾沃的收購中。這一次，中國企業(yè)能否拿到品牌形象良好、經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)密集的沃爾沃的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，讓我陷入了一種“蛇吞象”的悲情中。

 

    并購談判談不攏很正常，但是我們可以容忍失敗，卻不能容忍淪為笑柄。北汽進(jìn)軍歐寶一戰(zhàn)中，我們的“粗放式”收購方式顯然不堪一擊：面對一個有著不同文化根基的龐大公司——?dú)W寶，沒有嚴(yán)謹(jǐn)周密的盡職調(diào)查、沒有降服“倔強(qiáng)”的德國工會組織的籌碼、沒有讓主導(dǎo)此次并購的德國政府踏實(shí)轉(zhuǎn)讓的動力、更沒有迂回作戰(zhàn)的金融戰(zhàn)略，單靠“錢”和目標(biāo)，我們怎么能打贏難度最大的“整車收購”戰(zhàn)役？

 

    筆者以為，走出去沒有錯，關(guān)鍵是怎么走出去?，F(xiàn)階段的海外并購，我們所面臨的實(shí)際考驗(yàn)要么是“蛇吞象”，要么是“嵌入式”。比起前者，后者應(yīng)該是短平快的方式做得到的——多次、小金額地對符合自己要求的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行收購。印度消費(fèi)電子巨頭Videocon 收購法國湯姆遜的顯像管業(yè)務(wù)就是用的此種模式。我們的萬向集團(tuán)也在幾年內(nèi)通過收購UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美國汽車零部件企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，獲得了被并購方的技術(shù)、渠道和品牌，進(jìn)而成為全球領(lǐng)先的汽車零部件供應(yīng)商之一。今年3月底，吉利汽車以約5600萬美元的價(jià)格全資收購全球排名第二的澳大利亞自動變速器公司也是這樣的思路。

 

    “蛇吞象”堪稱經(jīng)典的案例是德國舍弗勒集團(tuán)短短兩個月內(nèi)成功收購規(guī)模為其數(shù)倍的大陸汽車。在所獲大陸汽車近36%的股份中，2.97%為其直接購買的，4.95%是認(rèn)購期權(quán)，28%則使用掉期交易方式。

 

    我們的汽車企業(yè)對于金融工具的運(yùn)用程度和舍弗勒相比差距還很大，對于海外公司內(nèi)部的各方力量的把控更是隔岸觀火，遠(yuǎn)非一日之功。我們的優(yōu)勢在于本土市場。面對政策、海外便宜貨、1+1>2的種種誘惑，經(jīng)得起考驗(yàn)的公司是能主導(dǎo)自己命運(yùn)，抓緊時(shí)間挖掘自己核心競爭力的公司。

 

    被稱為業(yè)界黑馬的比亞迪緊緊圍繞自己核心的電池技術(shù)，抓住了代表未來汽車發(fā)展的節(jié)能環(huán)保趨勢。對比當(dāng)年“精益式增長”異軍突起的豐田，后石油時(shí)代的比亞迪讓我們初見王者端倪。比起規(guī)模擴(kuò)張，在未來的10年，或許只有這樣的企業(yè)才有可能讓我們淡忘豐田。