淺析：中國卡車產(chǎn)業(yè)分合無常態(tài) 分合有定數(shù)

  

    從去年晚些時(shí)候中國重汽重組大齒之后，國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)連續(xù)傳出多起緋聞，其中有關(guān)商用車業(yè)界的有濰柴動(dòng)力揮師海外并購博杜安；濰柴控股和山汽集團(tuán)、山工集團(tuán)意欲打造中國重裝集團(tuán)；中國重汽有意中通客車；奇瑞牽手中集進(jìn)入重卡領(lǐng)域；奇瑞心儀江淮做大商用車；徐工集團(tuán)激活春蘭汽車等等。在百年一遇的金融危機(jī)背景下，分合再次成了中國卡車企業(yè)哈姆雷特式的問題。 

 

分合無常態(tài) 

 

    長期以來，我國的汽車產(chǎn)業(yè)處于多、小、弱、雜的局面，加入世貿(mào)組織近十年來，面對(duì)激烈的競爭一大批企業(yè)先后陷入困頓之中，在中重卡企業(yè)中不乏春蘭和長征這樣曾經(jīng)的佼佼者，于是抱團(tuán)取暖的思想一直在我國重卡產(chǎn)業(yè)中大有市場。但是從國際卡車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史來看，可謂是分合無常態(tài)。 

 

    1975年，德國馬格魯斯-道依茨公司和意大利菲亞特、法國優(yōu)尼克等五家公司合并而成了IVECO（依維柯跨國公司）。由于發(fā)展理念的不同，1980年以發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)為主的道依茨部分退出，而經(jīng)營卡車業(yè)務(wù)的馬格魯斯部分繼續(xù)留在IVECO。目前道依茨成為世界著名的獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，同時(shí)也是最大的風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。而IVECO也晉身全球第四大柴油發(fā)動(dòng)機(jī)制造商，同時(shí)也是歐洲第二大商用車供應(yīng)商。同樣的情況還有法國雷諾和芬蘭西蘇先合后分的例子。 

 

    在德國兩家著名的傳動(dòng)系統(tǒng)制造商走出了截然不同的兩條道路。盡管奔馳、曼、沃爾沃和斯堪尼亞等著名的卡車供應(yīng)商都有自己的變速器業(yè)務(wù)，但是采埃孚并沒有加入任何一家整車企業(yè)，反倒是專注于自己在傳動(dòng)系統(tǒng)和行走系統(tǒng)自己的優(yōu)勢(shì)，不斷獲得整車企業(yè)的訂單。而另外一家傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商倫克公司，則沒有將獨(dú)立變速器供應(yīng)商的路子走下去，最終加入了曼公司。在國內(nèi)筆者在看有關(guān)資料時(shí)，大同齒輪有人將其企業(yè)式微歸咎于2003年沒有加入東風(fēng)汽車公司，殊不知綦齒和法士特早在2000年就洞悉了卡車市場發(fā)展的趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整了思路得以做大作強(qiáng)。

 

分合有定數(shù) 

 

    汽車產(chǎn)業(yè)世界老大——通用已經(jīng)到了不得不靠乞討過日子的地步，而博世和采埃孚們卻過得有滋有味。難道業(yè)界的分合真的沒有定數(shù)，任憑市場之手反云覆雨嗎？事實(shí)上產(chǎn)業(yè)的盛衰自有依憑。首先，分合決定于企業(yè)間技術(shù)發(fā)展的指引力。以奔馳和安特優(yōu)（MTU）為例，后者本是奔馳和曼的合資公司，后來曼把其50%的股權(quán)賣給了奔馳。奔馳汽車公司投入巨資研制的柴油噴射電子控制調(diào)節(jié)技術(shù)和發(fā)動(dòng)機(jī)電子控制技術(shù)在車載發(fā)動(dòng)機(jī)上應(yīng)用后，迅速地被轉(zhuǎn)移給安特優(yōu)的非公路用發(fā)動(dòng)機(jī)。盡管后來安特優(yōu)公司的控股權(quán)曾多次更迭，但是安特優(yōu)的非公路用（工業(yè)、工程、船舶、軍用）發(fā)動(dòng)機(jī)與奔馳汽車公司的車載發(fā)動(dòng)機(jī)之間的在技術(shù)發(fā)展上始終相輔相成。與之形成鮮明對(duì)比的是“上汽雙龍迷局”中上汽集團(tuán)的尷尬，盡管上汽和大眾合作有著帕薩特加長10厘米“驚世之美”的技術(shù)，有著和通用合作將凱越這樣一款很平庸的韓式汽車平臺(tái)變成中國乘用汽車銷售冠軍的案例，但是這些技術(shù)都隸屬于合資公司，與集團(tuán)公司并不共享。所以當(dāng)上汽不再扮演雙龍“奶?！苯巧臅r(shí)候，韓國人立即翻臉將上汽掃地出門，還誣陷你一個(gè)盜竊技術(shù)的罪名。 

 

    其次，分合取決于企業(yè)文化的統(tǒng)治力。以曼為例，其“設(shè)計(jì)未來”理念背后是對(duì)高品質(zhì)和創(chuàng)新性技術(shù)的銳意追求；而一句“公路之王”則完美的詮釋了斯堪尼亞對(duì)其在商用車領(lǐng)域的專注，所以它有能力拒絕大眾汽車資本力量的控制；沃爾沃在車輛安全技術(shù)和人文關(guān)懷上的追求更是盡人皆知。在這方面國內(nèi)在企業(yè)文化建設(shè)上，要么空洞乏味，要么生搬硬套。以中國重汽為例，HOWO卡車因襲了沃爾沃的安全理念，到了A7車型上不再作為重點(diǎn)宣講。本來HOWO-A7全新的駕駛室 共軌大排量D12發(fā)動(dòng)機(jī) AMT自動(dòng)變速器 小速比車橋 盤式制動(dòng)器等全新設(shè)計(jì)，可以詮釋中國重汽作為中國重卡領(lǐng)袖的遠(yuǎn)見和進(jìn)取。但是我實(shí)在不明白其新品車輛宣傳為何還要抄襲一句“公路之王”的帽子？而某企業(yè)“德贏天下，品質(zhì)成就未來”和奔馳的“質(zhì)量和尖端科技來確保競爭力”比起來，更像是某個(gè)小學(xué)的校訓(xùn)。一個(gè)企業(yè)文化的統(tǒng)治力足以影響產(chǎn)品對(duì)客戶的號(hào)召力，影響合作伙伴的期望和信賴。 

 

    多年來中國的重卡產(chǎn)業(yè)諸多是是非非，又何嘗不是對(duì)這種分合定數(shù)的詮釋？濰柴動(dòng)力的出走，折射的恰是當(dāng)時(shí)中國重汽的若干窘迫。在企業(yè)文化建設(shè)上，中國重汽的長遠(yuǎn)發(fā)展遠(yuǎn)景很難包容濰柴動(dòng)力“做世界一流的通用發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商”的決絕欲望，而在發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)上，對(duì)前者的影響更是只存在于“中國重汽技術(shù)中心有全套的斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)圖紙”階段，僅僅依靠資本紐帶的束縛和政治上的管轄權(quán),不難想象中國重汽和濰柴動(dòng)力的決裂不過是時(shí)間早晚的問題而已。痛定思痛的中國重汽和濰柴動(dòng)力在后來的發(fā)展中，顯然已經(jīng)對(duì)其中的“定數(shù)”有所警覺，今天我們看到濰柴動(dòng)力在整合原湘火炬資產(chǎn)上，果斷地拋棄了利潤豐厚的東風(fēng)越野車公司60%的股權(quán)，將企業(yè)發(fā)展的重心放在陜重汽和法士特等重卡產(chǎn)業(yè)上。進(jìn)而在無法迅速為陜重汽提供整車技術(shù)支持、更不可能馬上在技術(shù)上指引強(qiáng)勢(shì)法士特的情況下，“濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)-法士特變速器-漢德車橋——重卡黃金產(chǎn)業(yè)鏈”等企業(yè)發(fā)展愿景的制定，顯示出譚旭光先生和他的管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)同領(lǐng)心建立上的老到和成熟。盡管筆者先前對(duì)這“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”不乏苛責(zé)之語，但是單就企業(yè)文化的建設(shè)而言，我們不得不對(duì)濰柴動(dòng)力的智慧深表敬意！有道是殊途同歸，中國重汽在重組大齒過程中，“一手拋出“5年15萬臺(tái)變速器訂單”的大餅；一手迅速推出大齒多年未成的AMT變速器”的做法，顯然也是吸取了幾年前的慘痛教訓(xùn)。

 

結(jié)束語 

 

    我國經(jīng)濟(jì)在“四萬億經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃”的刺激下已再次振翅高飛，中國重卡市場從某種意義上講也已經(jīng)復(fù)蘇，但是我們應(yīng)該看到整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)還處于漫漫冬夜之中。深濃的夜色中我國的重卡企業(yè)究竟是要象大雁一樣列隊(duì)前行，還是像蒼鷹一樣執(zhí)著獨(dú)行并不重要。筆者想說的是：當(dāng)全球都把中國企業(yè)當(dāng)成現(xiàn)金奶牛而非傳教士的時(shí)候，是中國企業(yè)家的悲哀。當(dāng)世界汽車巨頭們眼里只有中國市場規(guī)模的時(shí)候，是中國汽車產(chǎn)業(yè)的悲哀。