從量變到質變 金杯輕卡老總陳允祿訪談錄

                從“量變”到“質變”  金杯輕卡老總陳允祿訪談錄

第一商用車網記者 謝光耀 文/圖

    摘掉“市場黑馬”的頭銜后，金杯輕卡正努力朝著一個正常增長的主流企業(yè)前進。不過，這一目標的實現，比外人想象中要艱難很多。

    后“黑馬”時代的金杯輕卡將駛向何方？2010年7月的沈陽，金杯車輛制造有限公司總經理陳允祿對記者娓娓道來。 
         
       

“上臺階”式的金杯曲線

    從前幾年的高速增長，到正?；芈?，金杯輕卡的增長曲線呈現出明顯的階梯式發(fā)展。這表現在，2007年輕卡行業(yè)平穩(wěn)增長，金杯增幅與市場整體增幅持平；2008年行業(yè)平緩增長，金杯業(yè)績不及市場增幅；2009年，全行業(yè)快速發(fā)展，金杯輕卡增幅明顯；2010年，行業(yè)仍保持快速增長態(tài)勢，金杯卻主張“跟隨戰(zhàn)略”，提出以調整為主，全年銷量略增的目標。

    這一特性，也被陳允祿形容為“上臺階”，即增長-調整-增長-調整的模式。他認為，金杯車輛公司之所以呈現這種發(fā)展軌跡，與金杯輕卡缺乏持續(xù)發(fā)力的能力有很大關系?！翱v向來看，我們公司的增長確實比較快，但跟別人橫向比，金杯輕卡還是很弱勢的。這種現象的形成，是歷史、產品等多方面因素造成的。金杯能走到今天，相當不容易，所以，我們要對自己的弱點有清醒的認識。”

    陳允祿告訴第一商用車網記者，多年來，金杯輕卡一直是“單打獨斗”，未曾獲得大的資金投入。這與其他輕卡品牌背靠集團公司的大力支持有很大不同。由于技術研發(fā)力量不足，金杯輕卡長期以小噸位三菱駕駛室打天下，產品線不完善，缺少微型車、精品車和中型車（指大輕卡和工程車。附注1）?！拔覀兊漠a品資源還是原來的三菱駕駛室，銷量提升主要是通過近幾年的整合、改進來實現。而其他廠家經常是推出一個新品種，銷售幾萬輛；上一個產品新系列，又銷售幾萬輛?！?BR>
    另外，對資源的控制力弱小，也是導致金杯難以持續(xù)發(fā)展的瓶頸?！斑@種資源是一種綜合性的能力，包括品牌、影響力和供應鏈等。比如，由于沒有自己的發(fā)動機，金杯要做精品車，就缺乏一顆好的‘心臟’?！标愒实摲治稣f道。

    “即使是2009年，我們的業(yè)績取得也是提前搶占資源的結果，屬于超常發(fā)揮?！标愒实搶τ浾咛寡裕?008年底，經濟危機加深，企業(yè)普遍自危，業(yè)內出現了非常嚴重的觀望之風?！爱斔腥硕荚谟^望的時候，我動員大家加班加點生產，給供應商提前下定單，2009年初連續(xù)趕了3個月。等到春節(jié)過后，旺季如期而至，很多企業(yè)都措手不及，但我那時候就很從容了?！?BR>
    到了2010年初，由于各家企業(yè)對市場預期樂觀，都卯足了勁進行排產，金杯在資源力比拼上再次落在下風?！八?，我們今年就不再主動出擊，把重心放在產品調整上”。
 
         

                              金杯輕卡生產線

破與立  從量變到質變

    在有限的資源約束條件下，陳允祿一直努力尋求新的破題方法。為此，他一方面力圖破除企業(yè)的歷史弊端和阻礙金杯發(fā)展的先天缺陷，改變金杯輕卡產品線單一、對資源控制力不足的劣勢；另一方面，也在試圖確立金杯新的增長點，為公司培育新的管理方式。所有這些的最終目標，也許都是為了推動金杯從量到質的轉變，促使金杯輕卡走上可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)道路。

    首當其沖的就是產能的擴張和產品線的建設?！拔椰F在下定決心，不管資金多緊張，從今年開始，一年一款新車，咬著牙往前走，逢山開路，遇水架橋?！庇浾吡私獾剑?JB1金杯五十鈴中高檔輕卡、金杯金馭國IV汽油輕卡今年上半年已經上市，明年還將推出一款汽油微卡?！敖鸨窃炜ㄜ嚦錾淼模谶@方面甚至比一些微車企業(yè)更有優(yōu)勢。這車的原型是日本一款新型微車，采用華晨內部的新光1.3L汽油機，規(guī)劃產能是10萬輛規(guī)模。”

    與此同時，金杯河南鶴壁基地、沈陽輕卡新基地以及鐵嶺中型車基地的前期準備工作已經展開，以進一步提升偏緊的沈陽廠區(qū)產能?！袄蠌S區(qū)最初的產能設計只有3萬輛，這幾年通過挖潛提高到近8萬輛（附注2）。新的環(huán)境和挑戰(zhàn)下，勢必要進行產能擴張?！?BR>
    管理方式的變革也在陳允祿的日程表上?！俺杀竟芾砗途婀芾硎瞧髽I(yè)永恒不變的主題?！标愒实撾m已執(zhí)掌帥印近7年，但仍然充滿“闖”勁。2008~2009年，他曾以18萬美元的年薪，高薪聘請一位韓國專家擔任公司顧問，專門負責對金杯的沖壓車間管理進行診斷、咨詢和培訓。一年下來，效果非常顯著，沖壓車間的勞動效率提高了22.6%，現場管理、工人理念和工作方式都有明顯提升?！肮緩S房等硬件設備已經有很長歷史，如果要推倒重建，沒有可能。只有依靠小的改進，來逐步完善、彌補原來的不足，降低運行成本、提高效率。”

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    “這兩三年通過管理的精細化，金杯卡車除了銷售數量在提高以外，質量和可靠性也在穩(wěn)步提升，惡性的投訴、重大的質量事故幾乎沒有出現過。故障率逐年在下降，困擾金杯車的幾個比較突出的問題都得到了解決，比如漏的問題、銹的問題、離合分泵質量差的問題等。”尤其是，“不管產量怎么增長，單位產品耗能每年都以十個百分點的速度降低。這離不開公司持續(xù)開展的精益生產管理”。

    正是在這樣日積月累的小步革新中，金杯輕卡有望在明年迎來新一輪的增長潮。微型卡車、換代駕駛室、換代內飾等都將陸續(xù)“上線”，新的生產基地也將逐漸發(fā)力，為這個歷史悠久的老企業(yè)注入新的活力。
 
         

                                    金杯金馭

后記：個人魅力與企業(yè)發(fā)展

    在金杯車輛公司的發(fā)展史上，陳允祿是一個承上啟下的關鍵人物。自他從2003年12月29日正式上任公司一把手以來，金杯車輛公司的業(yè)績才開始蒸蒸日上。這一業(yè)績的取得，并非偶然和巧合，而是與陳允祿的個人風格直接相關。

    一般來說，在一個國企色彩濃厚的老企業(yè)中，一把手的決策，直接決定了整個企業(yè)的走向。而在陳允祿的身上，記者看到了傳統(tǒng)、責任與改革的個人魅力。說“傳統(tǒng)”，是因為以陳允祿為代表的管理層身上有著老國企領導身上常見的風格：穩(wěn)定、謹慎、親民、與員工打成一片。說“責任”，是因為陳允祿堅信，自己對金杯廠負有穩(wěn)定增長、擴充產能、富裕員工的責任，即使當年業(yè)績不算好，也絕不會因此裁員和減人。用他自己的話來說就是，你的一言一行、一舉一動，決定了幾千員工的飯碗，絕不能因為自己的失誤，耽誤企業(yè)的發(fā)展時機。

    陳允祿是這么說的，也是這么做的。

    而改革的思想，在這位老廠長的身上體現的更為明顯。他不止一次地為金杯的命運進行過革新的嘗試,就在去年，他還曾大膽地在金杯車輛公司內部啟動類似事業(yè)部制的改革，把工程車業(yè)務作為一個獨立板塊交給外聘團隊來管理，雖然無果而終，但陳允祿并未因此停止腳步。最近，他又開始思考，如何在新形勢和新環(huán)境下，進一步理順管理體制和人才隊伍。

    一位擁有很強個人魅力和持久創(chuàng)新精神的“舵手”，是一個企業(yè)難得的財富——無疑，對金杯車輛公司而言，陳允祿就是這么一筆財富。

                             附：金杯輕卡歷年銷量

      

    附注1：金杯前兩年推出的中型車“領馳”系列銷量一直不大，是其“軟肋”。

    附注2：這里說的近8萬輛是沈陽本部工廠的國內銷量，不含綿陽輕卡基地和出口。
 
        

                            金杯領騏（07款領騏駕駛室）
 
        

                      搭載成發(fā)4JB1發(fā)動機的金杯?五十鈴輕卡