面對金融危機 江淮汽車如何轉(zhuǎn)身？

    在全球金融危機導(dǎo)致的激烈動蕩下，世界汽車的格局發(fā)生重大變化。江淮汽車不僅經(jīng)受住考驗，積極化危為機，從單純制造商用車轉(zhuǎn)變?yōu)樯逃密嚭统擞密嚥⑴e，從僅賺制造的錢轉(zhuǎn)變?yōu)楦非蠹夹g(shù)和品牌的溢價，2009年公司成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為真正意義上的自主化的綜合型汽車企業(yè)。

    2008年下半年，在全球汽車行業(yè)進入嚴冬的形勢下，一方面受全球金融風(fēng)暴大環(huán)境的影響，另一方面江汽集團公司恰處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，面臨著前所未有的困難和壓力。公司也一度放緩了增長的步伐，月產(chǎn)銷同比一度下降達30%以上。但由于公司見事早、行動快，從2008年5月份開始就嚴控內(nèi)部費用支出，并及時采取了“加大結(jié)構(gòu)調(diào)整，上質(zhì)量降成本，苦煉內(nèi)功，加快乘用車事業(yè)的產(chǎn)出”等一系列舉措，迅速止住了下滑的趨勢，穩(wěn)住了發(fā)展的態(tài)勢。

    在2007年江汽上馬乘用車之際，有一些機構(gòu)和投資人曾有一些善意的擔(dān)心和提醒，然而09年7月，一些主流媒體考察公司后，對江汽從商用車到綜合型汽車企業(yè)的良性轉(zhuǎn)變贊譽有加，撰文寫道“士別兩年當刮目相看”。

    至年底，乘用車業(yè)務(wù)有效產(chǎn)出，同比翻番，轉(zhuǎn)型取得重大突破，贏得新的發(fā)展空間，堅定了投資者、全體員工和各相關(guān)方的信心，又一次驗證了江汽人敢于競爭、敢于勝利、干一件成一件的過硬作風(fēng)。

以變制變，堅持結(jié)構(gòu)調(diào)整不動搖

    在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，落實科學(xué)發(fā)展觀的要求，呼應(yīng)國家提出的經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變，一方面推出帥鈴、寶斯通等高附加值產(chǎn)品，加快傳統(tǒng)發(fā)動機的升級和新能源動力的研發(fā)和商業(yè)化，將產(chǎn)品線向高附加值方向拓展，充分體現(xiàn)江汽產(chǎn)品的“價值定位”。

    另一方面推出適應(yīng)農(nóng)村市場的產(chǎn)品，拓展農(nóng)村市場。在經(jīng)濟環(huán)境高度不確定的情況下，有一點是可以確定的——全世界汽車市場回旋余地最大的市場在中國，而中國汽車市場回旋地在農(nóng)村。隨著國家宏觀經(jīng)濟的高速發(fā)展，廣闊的農(nóng)村市場開始發(fā)力，公司乘著國家“汽車下鄉(xiāng)”的利好政策支持，搶抓機遇，力推適合農(nóng)村市場的主力車型。

    隨著國家“汽車下鄉(xiāng)”政策的逐漸深入，公司加速銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，創(chuàng)新營銷模式并加速“網(wǎng)絡(luò)下沉”，在全國首創(chuàng)建設(shè)“縣級汽車超市”，將旗下所有產(chǎn)品（重、中、輕、微、轎）統(tǒng)一集中在汽車超市中展示，不僅為農(nóng)民購車提供了方便，更展示了公司作為國內(nèi)為數(shù)不多的綜合型汽車企業(yè)的整體實力。

    在調(diào)整產(chǎn)權(quán)、資本結(jié)構(gòu)上，優(yōu)勢資源集中到優(yōu)勢業(yè)務(wù)上，主機和零部件企業(yè)的產(chǎn)權(quán)都有進有退，對核心業(yè)務(wù)做加法，從而集中力量突出核心業(yè)務(wù)（商用車）和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（乘用車），確保集團獲得持續(xù)成長的動力。同時對不具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)做減法。
合資合作取得重大進展，合肥車橋公司乘用車懸架業(yè)務(wù)與美國車橋公司成功合資。江汽越南工廠項目、山東青州輕卡生產(chǎn)基地項目陸續(xù)簽訂合資合作協(xié)議。

    在調(diào)整投資結(jié)構(gòu)上，原則上不進行簡單的擴大再生產(chǎn)，堅決停掉非生產(chǎn)經(jīng)營性的投資，通過嚴把投資項目的立項關(guān)，清潔投資源頭，樹立今天的投資結(jié)構(gòu)就是明天的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的投資理念；同時投資的重點傾斜于核心零部件（小排量發(fā)動機）、整車性能提升、新技術(shù)、新能源汽車產(chǎn)品和技術(shù)。年產(chǎn)20萬臺小排量發(fā)動機項目建成投產(chǎn)；M209項目進入調(diào)試階段。新能源項目確定了有前瞻性的技術(shù)開發(fā)路線，取得了實質(zhì)性進展。

    在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)上，堅持扁平高效，減少層級，以有利于精細化管理、有利于責(zé)任機制的形成、有利于提高對市場的反應(yīng)速度、有利于提高內(nèi)部的運行效率的原則，優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，最大化釋放組織能力。

    年初江汽股份公司將原事業(yè)部重新規(guī)劃，組建了商用車公司、乘用車公司兩大事業(yè)部，實現(xiàn)產(chǎn)供銷運存一體化，體現(xiàn)了大企業(yè)的管理模式和小企業(yè)的靈活性的有機結(jié)合，提高了對市場的反應(yīng)速度。同時在此基礎(chǔ)上進行了相應(yīng)的流程改造，使管控體系、運行機制與組織結(jié)構(gòu)更匹配，提高了運行效率。

堅持走質(zhì)量效益型道路，立志成為自主品牌的品質(zhì)標桿

    十多年來，江汽樹立了“質(zhì)量是生存發(fā)展之本”的核心價值觀，把“堅持走質(zhì)量效益型道路”作為企業(yè)發(fā)展的長期路線之一。高品質(zhì)已成為江汽產(chǎn)品最鮮明的標志。
輕卡HFC1048K8、HFC1061K8通過國家出口免驗審核，獲得通向國際市場的金牌通行證，是目前國內(nèi)唯一的卡車制造企業(yè)。并且輕卡產(chǎn)品創(chuàng)造連續(xù)九年出口第一的佳績。

    同悅產(chǎn)品上市不到一年就被J.D.Power評為高檔緊湊型轎車魅力指數(shù)第一名。自主研發(fā)和量產(chǎn)的VVT發(fā)動機在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平、在國際處于先進水平。整機裝調(diào)合格率穩(wěn)定在98%以上，零公里故障優(yōu)于既定目標，清潔度遠優(yōu)于限值標準。2.0T發(fā)動機以其優(yōu)越的動力性、經(jīng)濟性和成本優(yōu)勢被評為2009年“中國芯”十佳發(fā)動機。

    無論是整車還是核心零部件的研發(fā)和制造，公司始終把“品質(zhì)”放在首位，2009年,是江淮乘用車歷史上推出新車最密集的一年,旗下的每一款車型2009年的表現(xiàn)都十分優(yōu)異，高調(diào)確立了高品質(zhì)的自主品牌形象，實屬不易。

    公司在持續(xù)提升質(zhì)量的歷程中，堅持用系統(tǒng)思考的理念抓質(zhì)量，創(chuàng)建具江汽特色的質(zhì)量文化，從“理念、體系標準、工具方法”三個層面系統(tǒng)提高質(zhì)量管理的職業(yè)化水平。

    在理念層面，首先提升質(zhì)量意識，潛移默化地內(nèi)化“質(zhì)量是生存發(fā)展之本”的核心價值觀，使強烈的質(zhì)量意識溶入到每一位JAC人的血液里，落實在每一位JAC人的行動中。任何形式的推諉扯皮、不思進取和因主觀因素造成的質(zhì)量過失都是對于JAC事業(yè)的犯罪。公司強調(diào)：在JAC，不重視質(zhì)量的干部就不是合格的干部，不重視質(zhì)量的員工就不是合格的員工。同時提出了JAC的質(zhì)量榮辱觀，指出質(zhì)量工作要“清潔源頭，預(yù)防為主”。

    在體系標準層面，九仟體系的換版工作和轎車TS16949體系建立在有序推進。通過“完善各類管理和技術(shù)標準，實施流程標準化管理；現(xiàn)場作業(yè)標準化；持續(xù)推進體系達標，優(yōu)化品質(zhì)管理過程”等一些列措施，養(yǎng)成“干部按流程辦事，工人按標準作業(yè)”的習(xí)慣。    

    例如，技術(shù)研發(fā)建立了科學(xué)規(guī)范的NAM管理流程體系，形成包括7大階段、13個節(jié)點門的整車產(chǎn)品開發(fā)項目標準、670項交付物標準節(jié)點門的控制系統(tǒng)。進一步完善了強矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，形成了規(guī)劃控制、設(shè)計開發(fā)、試驗驗證三大模塊相互制衡的研發(fā)機制，確保研發(fā)的質(zhì)量穩(wěn)步提升。

    在工具方法層面，江汽集團公司認為，質(zhì)量管理的方法很豐富，關(guān)鍵是持之以恒，做徹底。目前通過堅持運用TQM、SPC、6ó管理、audit 評審等方法、QC活動以及將項目管理的方式用于質(zhì)量整改中，使得公司的質(zhì)量管理的職業(yè)化水平不斷提高。

運用學(xué)習(xí)型組織的工具和方法，全面推進MCU管理

    MCU（Mini Cost Unit，即“微型成本單元”）是江汽集團經(jīng)過長時間的積累和研究探索，在學(xué)習(xí)型組織工具、方法實踐、運用的基礎(chǔ)上找到的一種系統(tǒng)、專業(yè)的成本管理方法，是多年來江汽集團成本管理經(jīng)驗的總結(jié)、繼承和發(fā)展，可以說是江汽經(jīng)營績效管理實踐上更加體系化、標準化的系統(tǒng)方法。

    MCU是一種以學(xué)習(xí)實驗室來解決“系統(tǒng)性”成本問題和經(jīng)營績效問題的管理方法，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈來設(shè)定N個“經(jīng)營（成本）單元”，并將目標分解為“經(jīng)營單元”的目標。通過推進MCU，以MCU管理項目為載體，系統(tǒng)拉動企業(yè)基礎(chǔ)管理、專業(yè)管理和精細化管理工作，積極構(gòu)建基于學(xué)習(xí)型組織的管理體系，提升企業(yè)的管理水平和運營能力。

    在MCU的運行過程中，江汽集團充分發(fā)揮已經(jīng)建立的學(xué)習(xí)實驗室管理工具集成器的作用，以及管理教練技術(shù)的優(yōu)勢，在反思、反饋、共享系統(tǒng)的建設(shè)上下功夫，形成持續(xù)推進的有效機制。

    在長期作戰(zhàn)的思想、組織和資源保證的基礎(chǔ)上，通過應(yīng)用和和實踐，江汽集團推進的MCU正在為中國制造業(yè)探索出一種新的管理模式。