江淮打新能源“算盤” 欲冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)身

 

一場新能源汽車冒險(xiǎn)之旅，再次把江淮汽車推到風(fēng)口浪尖。11年來，江淮汽車經(jīng)歷過數(shù)次看似冒險(xiǎn)的華麗轉(zhuǎn)身。從底盤龍頭企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)MPV市場；在MPV市場獲取豐厚收益后，又“一意孤行”擴(kuò)展至乘用車領(lǐng)域；三年后，憑借同悅、和悅的成功，江淮汽車乘用車項(xiàng)目開始盈利?！笆濉逼陂g，江淮汽車將如何解答外界的質(zhì)疑，能否重演昔日不敗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型紀(jì)錄？為此，記者采訪了江淮汽車董事長左延安。

 

 

上海證券報(bào)：在中國汽車企業(yè)中，江淮汽車是一家高速發(fā)展的企業(yè)。1990年，江淮汽車年產(chǎn)汽車954臺、銷售收入不足3000萬元、虧損400萬元，2010年上半年?duì)I業(yè)收入161.60億元，凈利潤68 4.78億元。但這也帶來一個問題，隨著江淮汽車的資產(chǎn)規(guī)模越來越大，江淮汽車鋪的攤子也將越來越多，公司資金是否充足？

 

左延安：江淮汽車是一個地方國有汽車企業(yè)，我們對資源更為珍稀，更注重在正確的時間做正確的事，在有限的時間做有用的事。正因?yàn)檫@樣，“十一五”期間，江淮汽車將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略布局上，即沿著商用車、乘用車兩翼展開，初步形成綜合性汽車企業(yè)的雛形；“十二五”期間，江淮汽車將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破，進(jìn)行有舍有取地資本結(jié)構(gòu)調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資源配置。比如，在新業(yè)務(wù)拓展上，新能源汽車等將成為公司未來的發(fā)展方向。

 

上海證券報(bào)：主要體現(xiàn)在什么方面？

 

左延安：率先從中重卡項(xiàng)目開始，從獨(dú)資經(jīng)營中重卡轉(zhuǎn)向合資。江淮汽車和NC2 Global LLC（美國卡特彼勒及納威司達(dá)的合資公司）成立中外合資企業(yè)，生產(chǎn)中重卡、發(fā)動機(jī)等核心零部件，雙方對等持股。這是基于對中國甚至全球中重卡市場趨勢、產(chǎn)能、江淮資源配置能力的判斷的基礎(chǔ)上，做出的以退為進(jìn)舍的戰(zhàn)略決策。

 

從嚴(yán)格意義上講，這是國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作而不是單純的合資。江淮汽車既保留了品牌、獲得了技術(shù)，又得到了足夠的發(fā)展資金。

 

上海證券報(bào)：剛在乘用車市場站穩(wěn)腳跟，為何江淮汽車如此急于進(jìn)入新能源汽車市場？且迅速拋出300億元的江淮正道汽車項(xiàng)目？

 

左延安：抓住新能源汽車，就抓住了歷史機(jī)遇。在充分考慮江淮汽車的資金實(shí)力和自身資源的基礎(chǔ)上，我們在十一五期間做了充分調(diào)研，全面研究政策、世界前沿技術(shù)、大企業(yè)集團(tuán)公司在新能源領(lǐng)域的發(fā)力情況，最終選擇了電動汽車為突破點(diǎn)。這一技術(shù)路線的選擇，有利于將有限的資源聚焦于這一路線，不至于浪費(fèi)資源。此外，我們制訂了三步并兩步走的策略。第一步，整合全球資源先做出產(chǎn)品，和正道汽車的合資就是本著這一原則；第二步，在電機(jī)、電控等核心技術(shù)，核心零部件成本滿足產(chǎn)業(yè)化要求。第三步，在推進(jìn)策略上保證資源投入，一定階段通過合作可以取得江淮不具備的資源，比如設(shè)立新能源汽車研究院，合資合作等。