訪中國汽車福田第一代海外事業(yè)探路者董海洋
董現(xiàn)在是福田汽車副總經(jīng)理、福田國際公司總經(jīng)理，主抓福田旗下9大品牌汽車產(chǎn)品的海外業(yè)務(wù)。從國內(nèi)市場到國外市場，看起來只是一個(gè)字的變化而已，卻讓他感觸頗深。 他說，“國際化是個(gè)新課堂，是所大學(xué)?！鄙先伟肽陙淼母型硎芫褪恰绻f國內(nèi)市場競爭有壓力的話，那么在國際市場就是雙重壓力——不僅上面有壓力，下面還如履薄冰。2008年9月1日，董海洋正式接手福田汽車海外事業(yè)部，在此后3個(gè)月內(nèi)，他做了三件事：一是讓所有員工進(jìn)行拓展培訓(xùn)，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是在內(nèi)部選拔人才，從高層管理團(tuán)隊(duì)到基層業(yè)務(wù)干部進(jìn)行了調(diào)整，有11名年輕人被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位；三是明確海外事業(yè)部的發(fā)展方向。
既當(dāng)小學(xué)老師，又當(dāng)大學(xué)老師
記者：剛到一個(gè)新公司，推行您的主張，感覺有困難嗎？
董海洋：來了后我就發(fā)現(xiàn)，海外事業(yè)部這支隊(duì)伍最大的特點(diǎn)就是年輕，80%以上在福田工作沒超過5年。除此以外，很多事情，我得教他們怎么做。
你可能想不到，很多英文郵件都得我親自改，改好后再發(fā)給經(jīng)銷商。還有，他們以前只關(guān)心每個(gè)月的交貨數(shù)，我說不要看交貨數(shù)，要看訂單，訂單是下個(gè)月或者后兩個(gè)月的事情，少了還有希望補(bǔ)上?，F(xiàn)在是2月，我們應(yīng)該關(guān)心3月到5月的事情，如果5月訂單不足，你現(xiàn)在促銷，還有希望，但2月已經(jīng)過去了，要追也追不回來。
包括時(shí)間管理方面，我讓他們每天做日程：這個(gè)月怎么安排，什么時(shí)候出差，客戶來了后怎么接待等。還有會(huì)議室和衛(wèi)生間，我覺得辦公室可以簡陋點(diǎn)，但會(huì)議室和衛(wèi)生間一定要最好，前者是客人談話的地方，后者每個(gè)人都需要。甚至我還考慮在會(huì)議室設(shè)朝拜間，讓信奉伊斯蘭教的客戶可以做朝拜。
怎么做一張營銷大日程，怎么做一個(gè)項(xiàng)目管理表，我是拿著樣紙一點(diǎn)點(diǎn)指導(dǎo)他們的，教他們促銷策劃的要點(diǎn)以及堅(jiān)持事后PDCA，修改公司的宣傳畫冊和PPT文檔。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表我是一張一張做出來后，讓他們按著這個(gè)方式去做。
記者：您給海外事業(yè)部帶來了哪些變化？
董海洋：第一個(gè)變化就是真正貼近了市場。以前，海外事業(yè)部只有一個(gè)俄羅斯辦事處，后來我們在市場上設(shè)立了六個(gè)“MPC”，（Market Performance Center）即市場運(yùn)營中心。我的觀點(diǎn)是，一定要讓組織在現(xiàn)場工作，這樣才能貼近用戶，貼近市場。
現(xiàn)在，我已經(jīng)成立了5個(gè)“MPC”：俄羅斯分公司是個(gè)較大規(guī)模的“MPC”，具有法人地位，其余4個(gè)包括伊朗、敘利亞、越南和印度尼亞西，相當(dāng)于辦事處。我們派人過去，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌觥４蟮?0人左右，小的3-4人，根據(jù)市場規(guī)模和業(yè)務(wù)內(nèi)容來定。
記者：以后像墨西哥這種市場也要派？
董海洋：墨西哥實(shí)行歐Ⅳ排放，得等今年6月我們跟康明斯合作的產(chǎn)品下來，只要有產(chǎn)品銷售，我們馬上進(jìn)入。這次我去墨西哥，當(dāng)?shù)厝藷崆榉浅８?，我見了三個(gè)州的代表。墨西哥政府有個(gè)優(yōu)惠政策，如果你去投資建廠——總投資在一億美金以上，建一個(gè)完整的整車廠，那么3年內(nèi)每年可以享受5000輛整車的零關(guān)稅。我們正在做研究。
另一方面，我們成立了一個(gè)全球戰(zhàn)略咨詢委員會(huì)。從福田分布全球的90家渠道網(wǎng)絡(luò)中挑選八位對當(dāng)?shù)仄囆袠I(yè)有了解的資深人士組成，他們能提供當(dāng)?shù)氐脑敿?xì)情況：如需要什么產(chǎn)品，怎么開拓等。我計(jì)劃今年7月份召開第一次會(huì)議。
記者：這還是別人沒做過的。
董海洋：肯定沒做過。我還做了些有趣的事情。如服務(wù)培訓(xùn)方面，我準(zhǔn)備跟當(dāng)?shù)氐囊恍┐髮W(xué)合作，我提供一些產(chǎn)品給他們，幫他們建FOTON實(shí)驗(yàn)室，讓當(dāng)?shù)卮髮W(xué)生學(xué)福田的技術(shù)，畢業(yè)后直接到當(dāng)?shù)胤咒N公司工作。
最近，我還派出一些員工到規(guī)模較大的進(jìn)口商企業(yè)去工作，邊了解情況，邊指導(dǎo)工作。比如在某個(gè)國家，我派人去做銷售，做服務(wù)，跟當(dāng)?shù)貑T工一起工作，一起交流，當(dāng)?shù)靥峁┳∷?，我們提供工資。
我還準(zhǔn)備在伊朗搞全國性服務(wù)競賽，我們在那里有67個(gè)服務(wù)點(diǎn)，讓修福田車的技術(shù)工人進(jìn)行比賽，提高技術(shù)的同時(shí)還增進(jìn)了對福田品牌的歸屬感。同時(shí)，我還想邀請一些關(guān)鍵國家的媒體來參觀福田，了解福田，讓他們有現(xiàn)場感受。
記者：這已經(jīng)是在做品牌了。
董海洋：我在陸續(xù)做這方面的企劃。包括搞季度促銷，每個(gè)季度把90個(gè)經(jīng)銷商排名，前幾名的，就獎(jiǎng)勵(lì)他來中國的機(jī)票，食宿我們?nèi)?。他來了后，我們就能見面談，交流就有機(jī)會(huì)。這也是鼓勵(lì)我們跟代理商多交流的方式之一。
第一代海外探路者
記者：那么您認(rèn)為當(dāng)前需要著手做哪些事情？
董海洋：今年1月14日在福田集團(tuán)的干部大會(huì)上，我提出了海外業(yè)務(wù)的三個(gè)方針：回歸基礎(chǔ)、提升能力和打造卓越團(tuán)隊(duì)。
什么叫回歸基礎(chǔ)？前幾年中國汽車海外增長這么快，實(shí)際上分兩種情況：機(jī)會(huì)型增長和能力型增長。前者是水漲船高，有人混水摸魚，也能賣車，但等著大潮一退，才發(fā)現(xiàn)自己站在沙灘上。后者是屬于功到自然成。所以我們現(xiàn)在要從零開始，要夯實(shí)基礎(chǔ)，我希望我們站在一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上。
如何夯實(shí)基礎(chǔ)？第一個(gè)要在產(chǎn)品方面做足文章，這是我們的武器。第二個(gè)要在融資方面有所開拓，形成福田汽車的差異化。第三個(gè)是交期管理，快速反映。用戶從訂貨到交貨，去年需要50天，今年我準(zhǔn)備降到36天。
提升能力也包括三個(gè)方面。首先是渠道，必須找一些非常好的分銷渠道。以前我們很多市場一簽就是三五年的排他性合同，我正在對這塊進(jìn)行清理，你投入了沒關(guān)系，我給你機(jī)會(huì)，做好了繼續(xù)給你，做不好我就換人，渠道里不能有投機(jī)者。
其次是KD業(yè)務(wù)，必須要把KD做強(qiáng)。KD業(yè)務(wù)我們已經(jīng)做了6家（越南2家，印度尼西亞、伊朗、巴基斯坦、俄羅斯各一家），今年準(zhǔn)備發(fā)展到10家以上。
第三是人員，要打造一流團(tuán)隊(duì)必須有第一流的人才支撐。我采取了一個(gè)大膽措施：各個(gè)級別砍20%，這20%中的5%可以頂崗，也就是通過績效排名，最上面的四分之一可以頂崗，你還可以做原來的工作，但工資只能拿原來的80%。剩下來的15%進(jìn)入培訓(xùn)班，培訓(xùn)時(shí)拿原工資的60%，3個(gè)月后，符合條件的5%回崗位，其他的10%要么走人，要么仍拿60%工資。
我們面臨著一個(gè)很大的問題——逆向選擇，很多員工在這里干，干過兩三年后，學(xué)了很多東西，有能耐的都跳槽走了，反而是不思進(jìn)取的沉淀下來了，長此以往，海外事業(yè)部就變成了一個(gè)培訓(xùn)部。以后，我每年都要淘汰10%的人，今年是第一批，力度大些，是20%，3月底前執(zhí)行完畢。
