訪中國汽車福田第一代海外事業(yè)探路者董海洋

 

    董現在是福田汽車副總經理、福田國際公司總經理，主抓福田旗下9大品牌汽車產品的海外業(yè)務。從國內市場到國外市場，看起來只是一個字的變化而已，卻讓他感觸頗深。 他說，“國際化是個新課堂，是所大學。”上任半年來的感同身受就是——如果說國內市場競爭有壓力的話，那么在國際市場就是雙重壓力——不僅上面有壓力，下面還如履薄冰。2008年9月1日，董海洋正式接手福田汽車海外事業(yè)部，在此后3個月內，他做了三件事：一是讓所有員工進行拓展培訓，以增強團隊協作精神；二是在內部選拔人才，從高層管理團隊到基層業(yè)務干部進行了調整，有11名年輕人被提拔到領導崗位；三是明確海外事業(yè)部的發(fā)展方向。

 

 

既當小學老師，又當大學老師

 

    記者：剛到一個新公司，推行您的主張，感覺有困難嗎？

 

    董海洋：來了后我就發(fā)現，海外事業(yè)部這支隊伍最大的特點就是年輕，80%以上在福田工作沒超過5年。除此以外，很多事情，我得教他們怎么做。

 

    你可能想不到，很多英文郵件都得我親自改，改好后再發(fā)給經銷商。還有，他們以前只關心每個月的交貨數，我說不要看交貨數，要看訂單，訂單是下個月或者后兩個月的事情，少了還有希望補上。現在是2月，我們應該關心3月到5月的事情，如果5月訂單不足，你現在促銷，還有希望，但2月已經過去了，要追也追不回來。

 

    包括時間管理方面，我讓他們每天做日程：這個月怎么安排，什么時候出差，客戶來了后怎么接待等。還有會議室和衛(wèi)生間，我覺得辦公室可以簡陋點，但會議室和衛(wèi)生間一定要最好，前者是客人談話的地方，后者每個人都需要。甚至我還考慮在會議室設朝拜間，讓信奉伊斯蘭教的客戶可以做朝拜。

 

    怎么做一張營銷大日程，怎么做一個項目管理表，我是拿著樣紙一點點指導他們的，教他們促銷策劃的要點以及堅持事后PDCA，修改公司的宣傳畫冊和PPT文檔。數據統(tǒng)計表我是一張一張做出來后，讓他們按著這個方式去做。

 

    記者：您給海外事業(yè)部帶來了哪些變化？

 

    董海洋：第一個變化就是真正貼近了市場。以前，海外事業(yè)部只有一個俄羅斯辦事處，后來我們在市場上設立了六個“MPC”，（Market Performance Center）即市場運營中心。我的觀點是，一定要讓組織在現場工作，這樣才能貼近用戶，貼近市場。

 

    現在，我已經成立了5個“MPC”：俄羅斯分公司是個較大規(guī)模的“MPC”，具有法人地位，其余4個包括伊朗、敘利亞、越南和印度尼亞西，相當于辦事處。我們派人過去，負責當地市場。大的30人左右，小的3-4人，根據市場規(guī)模和業(yè)務內容來定。

 

    記者：以后像墨西哥這種市場也要派？

 

    董海洋：墨西哥實行歐Ⅳ排放，得等今年6月我們跟康明斯合作的產品下來，只要有產品銷售，我們馬上進入。這次我去墨西哥，當地人熱情非常高，我見了三個州的代表。墨西哥政府有個優(yōu)惠政策，如果你去投資建廠——總投資在一億美金以上，建一個完整的整車廠，那么3年內每年可以享受5000輛整車的零關稅。我們正在做研究。

 

    另一方面，我們成立了一個全球戰(zhàn)略咨詢委員會。從福田分布全球的90家渠道網絡中挑選八位對當地汽車行業(yè)有了解的資深人士組成，他們能提供當地的詳細情況：如需要什么產品，怎么開拓等。我計劃今年7月份召開第一次會議。

 

    記者：這還是別人沒做過的。

 

    董海洋：肯定沒做過。我還做了些有趣的事情。如服務培訓方面，我準備跟當地的一些大學合作，我提供一些產品給他們，幫他們建FOTON實驗室，讓當地大學生學福田的技術，畢業(yè)后直接到當地分銷公司工作。

 

    最近，我還派出一些員工到規(guī)模較大的進口商企業(yè)去工作，邊了解情況，邊指導工作。比如在某個國家，我派人去做銷售，做服務，跟當地員工一起工作，一起交流，當地提供住宿，我們提供工資。

 

    我還準備在伊朗搞全國性服務競賽，我們在那里有67個服務點，讓修福田車的技術工人進行比賽，提高技術的同時還增進了對福田品牌的歸屬感。同時，我還想邀請一些關鍵國家的媒體來參觀福田，了解福田，讓他們有現場感受。

 

    記者：這已經是在做品牌了。

 

    董海洋：我在陸續(xù)做這方面的企劃。包括搞季度促銷，每個季度把90個經銷商排名，前幾名的，就獎勵他來中國的機票，食宿我們全包。他來了后，我們就能見面談，交流就有機會。這也是鼓勵我們跟代理商多交流的方式之一。

 

第一代海外探路者

 

    記者：那么您認為當前需要著手做哪些事情？

 

    董海洋：今年1月14日在福田集團的干部大會上，我提出了海外業(yè)務的三個方針：回歸基礎、提升能力和打造卓越團隊。

 

    什么叫回歸基礎？前幾年中國汽車海外增長這么快，實際上分兩種情況：機會型增長和能力型增長。前者是水漲船高，有人混水摸魚，也能賣車，但等著大潮一退，才發(fā)現自己站在沙灘上。后者是屬于功到自然成。所以我們現在要從零開始，要夯實基礎，我希望我們站在一個堅實的基礎上。

 

    如何夯實基礎？第一個要在產品方面做足文章，這是我們的武器。第二個要在融資方面有所開拓，形成福田汽車的差異化。第三個是交期管理，快速反映。用戶從訂貨到交貨，去年需要50天，今年我準備降到36天。

 

    提升能力也包括三個方面。首先是渠道，必須找一些非常好的分銷渠道。以前我們很多市場一簽就是三五年的排他性合同，我正在對這塊進行清理，你投入了沒關系，我給你機會，做好了繼續(xù)給你，做不好我就換人，渠道里不能有投機者。

 

    其次是KD業(yè)務，必須要把KD做強。KD業(yè)務我們已經做了6家（越南2家，印度尼西亞、伊朗、巴基斯坦、俄羅斯各一家），今年準備發(fā)展到10家以上。

 

    第三是人員，要打造一流團隊必須有第一流的人才支撐。我采取了一個大膽措施：各個級別砍20%，這20%中的5%可以頂崗，也就是通過績效排名，最上面的四分之一可以頂崗，你還可以做原來的工作，但工資只能拿原來的80%。剩下來的15%進入培訓班，培訓時拿原工資的60%，3個月后，符合條件的5%回崗位，其他的10%要么走人，要么仍拿60%工資。

 

    我們面臨著一個很大的問題——逆向選擇，很多員工在這里干，干過兩三年后，學了很多東西，有能耐的都跳槽走了，反而是不思進取的沉淀下來了，長此以往，海外事業(yè)部就變成了一個培訓部。以后，我每年都要淘汰10%的人，今年是第一批，力度大些，是20%，3月底前執(zhí)行完畢。