堅(jiān)持不走合資路—訪(fǎng)斯堪尼亞（中國(guó)）總經(jīng)理何墨池

  

    雖然斯堪尼亞在中國(guó)的銷(xiāo)量很小，甚至可以說(shuō)微不足道，但是就斯堪尼亞集團(tuán)的全球表現(xiàn)來(lái)看，其有許多地方值得稱(chēng)道。如從1891年成立以來(lái)，斯堪尼亞能夠保持70年盈利的狀態(tài)。又如銷(xiāo)量不是最大，盈利水平卻是最好。相信這些能夠給時(shí)下的中國(guó)商用車(chē)企業(yè)一些啟示。 

 

　　2008年第三季度，斯堪尼亞集團(tuán)的利潤(rùn)同比上升了3.6%，達(dá)到18.2億克朗（相當(dāng)于21.28億元人民幣），營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)了2.6%，達(dá)到204.3億克朗。

 

    即使金融危機(jī)波及全球，斯堪尼亞第三季度的利潤(rùn)也沒(méi)有受到多大影響。支撐斯堪尼亞如此高盈利水平的到底是什么？換言之，斯堪尼亞的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？圍繞這個(gè)問(wèn)題，斯堪尼亞銷(xiāo)售（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理何墨池作出了他的回答，從中《商用汽車(chē)新聞》記者也了解到斯堪尼亞在中國(guó)的發(fā)展策略。

 

斯堪尼亞的核心競(jìng)爭(zhēng)力

 

    何墨池認(rèn)為斯堪尼亞的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于4個(gè)方面。

 

    第一是模塊化。斯堪尼亞卡、客車(chē)產(chǎn)品的許多零部件是通用的，這有3個(gè)方面好處：首先，優(yōu)化了斯堪尼亞產(chǎn)品系列的主要零部件，相對(duì)常規(guī)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，極大地延長(zhǎng)了這些組件的壽命周期；第二，簡(jiǎn)化了備件管理，有助于提高服務(wù)質(zhì)量；第三，為研發(fā)提供了便利。

 

    其次是專(zhuān)業(yè)?！八箍澳醽喼蛔鲋匦涂ㄜ?chē)、大型客車(chē)。我們不做上裝，只生產(chǎn)底盤(pán)。商用車(chē)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈，這就對(duì)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程度提出了更高的要求。什么都想做，什么都將會(huì)做不好?！焙文卣J(rèn)為。

 

    三是提升效率；第四是依靠服務(wù)。何墨池坦言，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，斯堪尼亞的利潤(rùn)率也會(huì)跟著下降，但是即使利潤(rùn)率下降，也仍高于行業(yè)平均水平，原因就在于依靠服務(wù)的利潤(rùn)。他進(jìn)一步解釋說(shuō)，現(xiàn)有的車(chē)輛保有量決定了車(chē)主還要繼續(xù)保養(yǎng)車(chē)輛，這就產(chǎn)生了利潤(rùn)?！拔覀兎Q(chēng)之為吸收率，當(dāng)銷(xiāo)售為零的時(shí)候，如果服務(wù)做得足夠好的話(huà)，服務(wù)的收入可以覆蓋我們所有的成本，這時(shí)吸收率能達(dá)到100%?！焙文亟忉尩溃骸皣?guó)內(nèi)企業(yè)則不太重視售后服務(wù)收入，在他們看來(lái)，服務(wù)不是主要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)?！?

 

迥異的策略

 

    在中國(guó)市場(chǎng)上，斯堪尼亞也堅(jiān)持采用這些經(jīng)驗(yàn)。在其他跨國(guó)品牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)（如戴姆勒、沃爾沃紛紛在華建立合資企業(yè)；戴-克（中國(guó)）投資有限公司2001年成立），惟有斯堪尼亞在2007年3月才由代表處升級(jí)為擁有法人權(quán)限的銷(xiāo)售（中國(guó)）有限公司。

 

    對(duì)于是否慢了一步的說(shuō)法，何墨池并不認(rèn)同，在他看來(lái)，“這是媒體誤讀了”。戴姆勒、沃爾沃在華成立的多是投資公司和合資企業(yè)。投資公司主要考慮貨物供應(yīng)，是通過(guò)進(jìn)口還是在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，這不能解決銷(xiāo)售和售后服務(wù)問(wèn)題。斯堪尼亞認(rèn)為，先從銷(xiāo)售和售后服務(wù)出發(fā)，然后再考慮怎么供應(yīng)產(chǎn)品，是進(jìn)口合理還是在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)合理。“畢竟目前進(jìn)口車(chē)的關(guān)稅才6%，最重要的是建立渠道和網(wǎng)絡(luò)。從這個(gè)角度看，我認(rèn)為斯堪尼亞站在前面，先建立自己的網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)，控制銷(xiāo)售、零部件供應(yīng)、售后服務(wù)。除了豐田以外，目前我們是惟一一家得到進(jìn)口權(quán)的獨(dú)資銷(xiāo)售公司。”

 

    另一方面，策略的選擇也決定了斯堪尼亞在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)。與其他跨國(guó)品牌不同，斯堪尼亞堅(jiān)持不走合資的道路，哪怕面臨著可以迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、擴(kuò)大銷(xiāo)售的誘惑。“我們從來(lái)沒(méi)有做過(guò)合資，也不去收購(gòu)別的公司，在全球都是如此。我們就把精力放在發(fā)展自己品牌上，這能讓我們更專(zhuān)注?！?

 

    在客車(chē)上，斯堪尼亞堅(jiān)持采用商務(wù)合作的方式，只提供底盤(pán)，卡車(chē)也同樣如此。據(jù)了解，斯堪尼亞已經(jīng)跟中聯(lián)重工開(kāi)始了合作，“我們提供底盤(pán)，中聯(lián)重工提供上裝，在近日上海舉行的寶馬展上，我們的底盤(pán)和中聯(lián)的上裝相結(jié)合的車(chē)輛已經(jīng)參展。”何墨池說(shuō)。

 

記者手記

 

斯堪尼亞值得中國(guó)企業(yè)借鑒之處 

 

    1.專(zhuān)業(yè)化：“不同于國(guó)內(nèi)有的企業(yè)什么都想做。包括上裝也想做，斯堪尼亞堅(jiān)持，我的強(qiáng)項(xiàng)就是底盤(pán)，而別的企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)是上裝，我不會(huì)去做上裝，而是跟上裝品質(zhì)最高的公司合作。”

 

    2.耐心等待、協(xié)同作戰(zhàn)：“中國(guó)是比較小的市場(chǎng)，進(jìn)口車(chē)一年也就9000輛的銷(xiāo)量。因此，斯堪尼亞與其他跨國(guó)品牌的首要任務(wù)不是互相競(jìng)爭(zhēng)，而是共同培育這個(gè)市場(chǎng)?，F(xiàn)在我要做的事情就是通過(guò)耐心的宣傳、溝通交流，等待中國(guó)客戶(hù)成熟。”

 

    3.注重服務(wù)：何墨池在采訪(fǎng)中強(qiáng)調(diào)了斯堪尼亞提供的是一攬子服務(wù)——這種服務(wù)不僅僅是簡(jiǎn)單的維修和配件供應(yīng)，還包括保養(yǎng)協(xié)議、服務(wù)合約、車(chē)隊(duì)管理、金融服務(wù)等。