引領(lǐng)變革：塔塔汽車董事總經(jīng)理專訪
核心提示
削減成本只是塔塔汽車從一家周期性制造企業(yè)向多元化的實(shí)力企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步。
塔塔汽車的轉(zhuǎn)型是印度近年來最引人注目的企業(yè)成功案例之一，轉(zhuǎn)型后的塔塔成為一家極為成功、多元化經(jīng)營和具有全球雄心的汽車業(yè)巨頭。
六年前，經(jīng)過十年強(qiáng)勁的收入及利潤增長后，由于市場對其卡車的需求量驟減，塔塔汽車陷入了一場空前的危機(jī)。公司銷售額下滑，加上進(jìn)軍客車業(yè)務(wù)的巨額投資、 為符合新排放標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的成本以及海外競爭者的咄咄逼人，導(dǎo)致塔塔汽車在截止2001年3月的財(cái)務(wù)年度虧損高達(dá)震驚市場的50億盧比（1.1億美元）。
此時(shí)必須采取強(qiáng)有力的措施。在之后的兩年中，公司將成本削減約80億盧比，逐步又回到良性運(yùn)營的軌道。即使在緊緊控制成本的時(shí)候，塔塔汽車也已經(jīng)開始發(fā)起 進(jìn)攻：重新將投資集中于受周期性影響較小的產(chǎn)品，包括輕型商用車、公共汽車和零部件；成功進(jìn)入客車市場；以及對有利的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢帶來的機(jī)遇作出回 應(yīng)。這些機(jī)遇包括印度年輕人出現(xiàn)新的流動(dòng)性、政府在道路建設(shè)方面的重大投資項(xiàng)目以及總體向上的 GDP 增長。
如今，塔塔汽車在中型和重型卡車領(lǐng)域已是全球第五大制造商，占有該領(lǐng)域61%的國內(nèi)市場份額，其客車銷量在印度市場位居第二。同時(shí)，通過在海外市場（如前 蘇聯(lián)、中東、南非、南亞和土耳其）的銷售和并購（如收購大宇公司在韓國的商用車業(yè)務(wù)和西班牙客車制造商 Hispano Carrocera 公司21%的股份），塔塔汽車已建立起了重要的全球地位。此外，塔塔汽車還與巴西客車制造商馬可波羅公司 (Marcopolo) 組建了合資企業(yè)。2006年初，塔塔汽車與菲亞特 (Fiat) 簽訂了在印度市場銷售菲亞特品牌車的經(jīng)銷協(xié)議；最近又與菲亞特簽署了在印度城市浦那 (Pune) 附近建立合資生產(chǎn)廠的諒解備忘錄。由此，塔塔汽車與這家意大利汽車集團(tuán)展開了廣泛的全球合作，雙方都期待這些合作能夠結(jié)出碩果。
拉維•康德是塔塔汽車的常務(wù)董事和公司商用車業(yè)務(wù)的前任總監(jiān)，他最近會(huì)晤了麥肯錫資深董事 Gautam Kumra。在這次采訪中，康德向 Kumra 講述了塔塔汽車在轉(zhuǎn)型過程中的一些主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
記者：您能否先說一下2001年的危機(jī)對公司造成的影響，以及是什么原因造成了這次危機(jī)？
拉維•康德：七年前，塔塔汽車主要生產(chǎn)商用車，這種業(yè)務(wù)的周期性很強(qiáng)。當(dāng)時(shí)，為了擺脫這種周期性 波動(dòng)的影響，我們正投入巨資進(jìn)行汽車生產(chǎn)。但就在我們的多元化發(fā)展正在進(jìn)行之時(shí)，印度的商用車市場縮水達(dá)40%以上，這對公司的營業(yè)收入尤其是營業(yè)利潤造 成了重大影響。2001年公司虧損高達(dá)50億盧比，這是公司有史以來第一次出現(xiàn)如此大規(guī)模的虧損，確實(shí)使公司里的每一個(gè)人都感到震驚。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，要么你被這種事情打垮，要么你就對此采取行動(dòng)。我們采取的行動(dòng)是努力搞清楚什么地方出了問題，并為將來開辟一條新路，以確保我們今后不會(huì)再 陷入這種境況。還好，我們至少保住了領(lǐng)先地位和市場份額，盡管這個(gè)市場已經(jīng)小了很多。所以，2001年我們決定采取復(fù)蘇戰(zhàn)略，它包括三個(gè)不同的階段，每個(gè) 階段計(jì)劃持續(xù)兩年左右，整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施總共需要六年時(shí)間。
記者：您怎么定義這三個(gè)階段的主題？
拉維•康德：第一階段是止損，因?yàn)椴蝗莺鲆暤氖牵S著整個(gè)市場的萎縮，我們的銷售額還在繼續(xù)下 滑。我們必須大幅降低成本，這對于我們公司來說是一次大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槲覀儾粌H是市場的領(lǐng)頭羊，而且習(xí)慣于賣方市場運(yùn)作，實(shí)行的是成本加成定價(jià)的做法。第二 階段是鞏固我們在印度市場的地位；第三階段是走出印度，拓展國際業(yè)務(wù)。
記者：第一階段的主要成果是什么？
拉維•康德：第一階段的主要目標(biāo)是轉(zhuǎn)向市場定價(jià)和降低我們的盈虧平衡點(diǎn)，這兩者都要求大幅降低成 本，包括可變成本、不變成本和利息成本。我們采取很多降低成本的方法，包括向競爭對手學(xué)習(xí)。例如，我們將車輛拆卸開，以研究如何改進(jìn)我們的產(chǎn)品和降低成 本。我們開展了電子采購 (e-sourcing)，這在當(dāng)時(shí)還是一件新鮮事物。現(xiàn)在，我們已經(jīng)成為印度最大的實(shí)行電子采購的公司，也是全球汽車行業(yè)中應(yīng)用電子采購的佼佼者之一。 經(jīng)過兩年半的時(shí)間，我們將盈虧平衡點(diǎn)從產(chǎn)能利用率的近三分之二降低到了三分之一左右，這意味著即使市場萎縮接近60%，我們?nèi)匀荒軌蛴９旧舷露紙F(tuán)結(jié) 一心，為實(shí)現(xiàn)止損而奮斗。
記者：很明顯，第二和第三階段的轉(zhuǎn)型，即鞏固國內(nèi)市場和向國外擴(kuò)張，已經(jīng)使塔塔汽車重回良性運(yùn)營軌道，并再次推動(dòng)了收入增長。你們是否在第一階段就同時(shí)制定了后兩個(gè)階段的計(jì)劃？
拉維•康德：的確如此。雖然第一階段的重點(diǎn)是削減成本，但與此同時(shí)，對于可能會(huì)對今后幾個(gè)階段產(chǎn) 生影響的領(lǐng)域，我們也必須考慮采取行動(dòng)。第二階段的重點(diǎn)是提高產(chǎn)品質(zhì)量和升級產(chǎn)品功能，從而使產(chǎn)品更具競爭力。同時(shí)，我們也著手開發(fā)三至五年后將會(huì)有市場 需求的新產(chǎn)品，并通過建立新的銷售規(guī)劃流程、加強(qiáng)信用規(guī)范、改善經(jīng)銷商的資金流動(dòng)性和盈利能力、轉(zhuǎn)向以客戶滿意度為導(dǎo)向以及拓展我們的分銷網(wǎng)絡(luò)等方式來鞏 固我們的市場地位。第三階段的重點(diǎn)是開拓國際市場，確定幾個(gè)主要的目標(biāo)市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，制定提升競爭地位的全面規(guī)劃，從而獲得可觀的市場份額。此時(shí)，我們 也開始關(guān)注外延式擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。
記者：在削減成本階段你們遇到了什么樣的阻力？你們是如何處理的？
拉維•康德：我發(fā)現(xiàn)，要使別人接受新的觀念，最聰明的方式不是下命令，而是通過內(nèi)心的溝通。一般 來說，尤其在一個(gè)成功的公司里，經(jīng)驗(yàn)豐富的人經(jīng)常會(huì)反對變革，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣于以前的工作方式并取得了成功，但他們沒有認(rèn)識到環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化。當(dāng)然， 說服他人接受新觀念需要花費(fèi)較多時(shí)間，但除非人們確信你要他們做的事是正確的，否則他們不愿去做。所以，必須不斷地做說服工作，最后讓人們自己得出結(jié)論。 當(dāng)你迫使人們自己去面對問題時(shí)，他們大多數(shù)人都會(huì)意識到其實(shí)別無選擇，必須采用我們提出的方式。但當(dāng)人們已經(jīng)習(xí)慣于某種行事方式時(shí)，要轉(zhuǎn)向其他不同的方式 則需要花較長時(shí)間，這是人的本性使然。
我們的員工都非常敬業(yè)，但整個(gè)組織已經(jīng)變得十分保守。解決之道在于如何讓人們?nèi)ソ佑|外部世界，讓他們?nèi)チ私馔饷姘l(fā)生的事情，而不是通過說教和發(fā)文件來強(qiáng)迫 他們改變。我們認(rèn)為，如果強(qiáng)迫他們改變，會(huì)顯得非常武斷，反而會(huì)使聰明人反感。要讓人們支持變革，最有效的方式是讓他們從內(nèi)心接受變革，而不是簡單地叫他 們過來高談闊論一番。比如，我們讓員工自己去傾聽顧客訴說他們所遇到的問題以及他們對改進(jìn)產(chǎn)品的建議。我們讓員工自己去研究競爭對手的產(chǎn)品，讓他們拆開那 些產(chǎn)品并與我們自己的產(chǎn)品進(jìn)行比較，分析優(yōu)劣，從而使員工明白為什么顧客會(huì)買別人的而不是我們的產(chǎn)品。
當(dāng)時(shí)，我們的董事長拉坦•塔塔 (Ratan Tata) 先生表現(xiàn)出對整個(gè)管理層的耐心和信心，并鼓勵(lì)他們振作精神，這確保了組織中雖然會(huì)有一些沮喪情緒，但并未喪失信心。
記者：您剛才提到了公司中有經(jīng)驗(yàn)的同事，最大的阻力是來自他們嗎？
拉維•康德：我想，在任何一個(gè)組織中，最固執(zhí)的一批人都是那些富有經(jīng)驗(yàn)的人，因?yàn)樗麄冇X得自己懂 得最多，認(rèn)為不應(yīng)該改變?nèi)魏螙|西，而且表現(xiàn)出典型的“非我發(fā)明癥”（注：不是自己發(fā)明的東西就不使用）。另一方面，當(dāng)我們開始與一些年齡在三十歲左右、表 現(xiàn)優(yōu)異的年輕員工接觸時(shí)，情況就完全不同了。我們會(huì)和十來個(gè)這樣的員工舉行早餐會(huì)，并邀請他們非常坦率地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。我們很快就意識到，他們感到壓抑 并希望變革。所以我們就開始從中挑選出一些人，讓他們挑起重?fù)?dān)。
實(shí)際上，整個(gè)削減成本行動(dòng)起源于我們在浦那分公司的一次早餐會(huì)。會(huì)上每個(gè)人都一直在談?wù)摻档统杀镜膯栴}，并認(rèn)為可以將成本削減半個(gè)或一個(gè)百分點(diǎn)。但這些年 輕員工卻表示，他們認(rèn)為削減成本10%的目標(biāo)是有可能實(shí)現(xiàn)的。他們都來自不同的部門，于是我就在那次早餐會(huì)上對他們說：“我在浦那還要呆四個(gè)小時(shí)，我希望 你們現(xiàn)在就組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不用再回到原來的部門工作。但在我離開之前，希望你們提出一份報(bào)告，告訴我如何才能做到這一點(diǎn)?！?
然后我們讓公司高層人員來聽報(bào)告，很快就清楚了，削減成本10%的目標(biāo)確實(shí)是可以實(shí)現(xiàn)的。此后，我們敦促這些年輕員工和來自詹謝普爾 (Jamshedpur) 和勒克瑙 (Lucknow) 的人員一起組成一個(gè)更大的團(tuán)隊(duì)，以便將來自銷售和市場營銷部門的代表也包括進(jìn)去，然后用了十天時(shí)間制定計(jì)劃。那是決定性的一刻。假如我們僅僅通過公司上層 來制定計(jì)劃，那我們可能就不會(huì)如此成功，而且轉(zhuǎn)型所需的時(shí)間可能也會(huì)長得多。
記者：那么這些年輕人是不是就成了員工的榜樣？
拉維•康德：某種程度上是的。作為加速變革的一種手段，我們發(fā)掘出一些可以成為其他員工榜樣的 人。例如，我曾經(jīng)問一位年輕人是否愿意接手我們的小型卡車新項(xiàng)目，我必須說服他并鼓勵(lì)他承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果該項(xiàng)目取得了極大的成功，他干得非常棒?，F(xiàn)在許多年 輕人都希望接受這種挑戰(zhàn)。員工們都說，如果勇于接受挑戰(zhàn)并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就能得到破格提拔，在組織內(nèi)不斷晉升。
記者：在最初的階段過后，你們?nèi)绾伪３掷^續(xù)推動(dòng)轉(zhuǎn)型所需的動(dòng)力？
拉維•康德：在為期兩年的第一階段，我們將虧損50億盧比變?yōu)橛?0億盧比。之后，我們發(fā)現(xiàn)繼 續(xù)削減成本已經(jīng)不太容易，感覺幾乎已沒有進(jìn)一步削減成本的余地了。就在此時(shí)，我們采取了新的措施，重新將那些我們以前曾經(jīng)考慮過但因較難實(shí)現(xiàn)又放棄了的設(shè) 想提上議事日程，并重申我們要進(jìn)一步削減成本的決心。隨著商品價(jià)格的不斷上漲，這種決心變得尤為重要。主要由于中國消費(fèi)的推動(dòng)，鋼材價(jià)格上漲了50%- 70%，有色金屬、橡膠和輪胎也跟風(fēng)漲價(jià)，這讓我們有些被動(dòng)，此前我們的盈虧平衡點(diǎn)已經(jīng)下降到產(chǎn)能利用率的33%，此時(shí)又回到了40%。通過削減成本、小 幅調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格和將 EBITDA1 利潤率提高1%到1.5%，我們部分抵消了漲價(jià)帶來的負(fù)面影響。
在第二階段，我們做了幾件非常重要的事情。除了降低盈虧平衡點(diǎn)之外，我們在減少周期性業(yè)務(wù)的沖擊方面下了很大功夫。我們發(fā)現(xiàn)，市場不是同質(zhì)化的：重型車輛 的周期性很強(qiáng)，輕型車輛要好一些，而公共汽車則幾乎沒有周期性，因?yàn)?0%的公共汽車車都是由政府采購的。所以我們決定著重發(fā)展輕型車輛、公共汽車和非整 車業(yè)務(wù)如零配件和維修合同等，并在營銷部門為這些業(yè)務(wù)設(shè)立獨(dú)立的機(jī)構(gòu)。這有助于我們更加專注于個(gè)人用戶車型，便于為每種車型專門制定不同的策略，因?yàn)樗鼈?nbsp;各自面臨不同的競爭。
盡管一開始不太順利，但是通過推出 Indica 兩廂車，以及隨后推出的 Indigo 小轎車和旅行車，我們在轎車市場上成功地建立了強(qiáng)勢地位。如今我們已是印度第二大客車制造商，這是在與全球最知名的汽車品牌進(jìn)行激烈競爭的環(huán)境中取得的成就。
記者：您能告訴我們?yōu)槭裁磭H多元化經(jīng)營是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要組成部分嗎？
拉維•康德：首先，這是為了減少國內(nèi)市場的周期性影響，全球各地的市場都有周期性，但不同的地方 處于不同的階段；其次，面對有限的國內(nèi)市場，需要尋找新的增長區(qū)域。尤其是商用車，我們在國內(nèi)市場已經(jīng)占有很高的份額，超過了60%。如果你擁有市場領(lǐng)先 的產(chǎn)品，你就可以利用它們來開拓國際市場。我們起初曾試圖進(jìn)入60到70個(gè)國家，最后確定了12個(gè)國家作為優(yōu)先發(fā)展的市場。我們的國際銷售量已經(jīng)增長到 50,000輛左右，而四年前只有7,000到8,000輛。
記者：作為一次重大轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者，您發(fā)現(xiàn)最大的挑戰(zhàn)是什么？
拉維•康德：變化的速度正在大大加快，而我們實(shí)際上還不能超越這個(gè)速度，這無疑值得我們關(guān)注。我們在許多方面還需要迎頭趕上，因此我們需要努力縮短我們的反應(yīng)時(shí)間，以提高我們適應(yīng)變化的速度。
現(xiàn)在我們正在不斷增長，這是因?yàn)槭袌稣幱谠鲩L階段，但我警告每個(gè)人不要自滿。我們的很多成功來自于有利的環(huán)境。如果明天環(huán)境變得對我們不利又會(huì)怎樣？對 于一個(gè)周期性的行業(yè)來說，這種情況是很可能會(huì)發(fā)生的。我們應(yīng)該假設(shè)自己已經(jīng)處于危機(jī)狀態(tài)之中，然后從危機(jī)角度來考慮問題。
長期以來，塔塔汽車默默地進(jìn)行著涵蓋內(nèi)容廣泛的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型還會(huì)繼續(xù)下去。公司從制造機(jī)車起步，然后集中力量發(fā)展重型卡車，之后是輕型卡車、多功能車、 客車和公共汽車。我們必須不斷更新改造自己。我們應(yīng)該將汽車行業(yè)看作是一個(gè)提供交通解決方案的行業(yè)。重要的是要不斷關(guān)注外部的市場變化，并對這些變化作出 恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，同時(shí)要繼續(xù)堅(jiān)持我們的價(jià)值觀，過去60年來這些價(jià)值觀一直是我們事業(yè)的燈塔。塔塔汽車過去是一個(gè)工程師的組織，需要更多地了解有關(guān)利潤、成本 和銷售毛利的知識?，F(xiàn)在，各級員工都已認(rèn)識到，僅僅制造出產(chǎn)品是沒有意義的，必須將產(chǎn)品銷售出去才能產(chǎn)生銷售毛利，同時(shí)還必須不斷提高市場份額以維持增 長。
記者：您認(rèn)為人才是一個(gè)制約因素嗎？
拉維•康德：既是，也不是。說“不是”，是因?yàn)槲覀儞碛械娜瞬艓炜赡苁怯《绕髽I(yè)中最強(qiáng)大的；而說“是”，是因?yàn)槲覀冞€需要建立更大的人才庫才能實(shí)現(xiàn)我們給自己設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。
記者：今后，為了將發(fā)展勢頭繼續(xù)保持下去，你們有怎樣的抱負(fù)？
拉維•康德：我們希望自己不僅在汽車行業(yè)，而且在整個(gè)印度經(jīng)濟(jì)中成為最受尊敬的公司之一。當(dāng)然， 我們希望實(shí)現(xiàn)增長并獲得良好的營業(yè)利潤，這是持續(xù)增長所必需的。與此同時(shí)，我們希望被人們視為一家富于創(chuàng)新精神、不斷開疆拓土和成功進(jìn)入未知新領(lǐng)域的企 業(yè)。最后，我們希望實(shí)現(xiàn)“塔塔之路”——坦誠、道德，并履行我們企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。我們希望印度為我們而驕傲。
