0
中集車輛近年來業(yè)績不俗，不僅連續(xù)11年在半掛車生產(chǎn)企業(yè)中保持全球排名第一的地位，自身經(jīng)營質(zhì)量也取得了長足進步，例如2023年經(jīng)營利潤率達到13%，海外業(yè)務收入貢獻超過50%等。但與此同時，受限于行業(yè)整體的傳統(tǒng)制造業(yè)屬性，中集車輛也面臨著諸如國內(nèi)需求放緩、傳統(tǒng)制造業(yè)尖端技術(shù)應用有限、低質(zhì)量競爭嚴重等復雜局面。為了應對嚴峻挑戰(zhàn)，中集車輛CEO兼總裁李貴平帶領公司全體在打造新質(zhì)生產(chǎn)力、不斷求新求變等方面做出了諸多積極嘗試且取得了不俗進展。在與麥肯錫全球資深董事合伙人管鳴宇先生的對話中，李貴平先生結(jié)合中集車輛實際，分享了他對于如何擺脫低質(zhì)量競爭、領導企業(yè)打造新質(zhì)生產(chǎn)力等話題的深刻洞見。
通過新質(zhì)生產(chǎn)力擺脫低質(zhì)量競爭
管鳴宇：尊敬的李總，您好！首先祝賀中集車輛剛剛發(fā)布了令人振奮的財報。2023年是中集車輛第三次創(chuàng)業(yè)的元年，很高興能有機會與您一起回顧中集車輛前兩次的創(chuàng)業(yè)歷程，同時展望第三次創(chuàng)業(yè)。請問，此次創(chuàng)業(yè)與之前的最大區(qū)別是什么？
李貴平：非常感謝。
回顧之前的歷程，通過第一次創(chuàng)業(yè)，中集車輛不僅開啟了自身的半掛車業(yè)務，同時也開啟了中國半掛車產(chǎn)業(yè)正規(guī)化、工業(yè)化、規(guī)?；陌l(fā)展。隨后的第二次創(chuàng)業(yè)是圍繞著構(gòu)建半掛車業(yè)務的跨洋運營格局，推動半掛車全球供應鏈的構(gòu)建。在第二次創(chuàng)業(yè)的過程中，我們基本構(gòu)建了半掛車業(yè)務的高端制造體系和管理新基建，但這并不足以幫助我們擺脫日益嚴峻的“內(nèi)卷”局面。
在2023年初，中集車輛高管團隊首次提出，為了更好地推動半掛車跨洋運營的高質(zhì)量發(fā)展，有必要開啟第三次創(chuàng)業(yè)；之后，在2023年8月的中期董事會上，我陳述了第三次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展愿景和分三階段實施的路線圖，并得到了董事會的認同。
我們的第三次創(chuàng)業(yè)是以“星鏈計劃”為標志，聚焦半掛車生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)性改革；其本質(zhì)就是完善跨洋運營的流程，大幅提升跨洋運營的效率。為何將之稱為創(chuàng)業(yè)呢？因為這一次的嘗試無任何先例可供借鑒。我們這一萬多人的公司，就相當于航行在充滿未知、危機四伏的大海上。但我堅定地認為，只有這樣，我們才可以從根本上擺脫行業(yè)內(nèi)卷，再次引領中國半掛車產(chǎn)業(yè)進入新的發(fā)展格局。
管鳴宇：您所在的行業(yè)應該說經(jīng)歷了很長時間的低質(zhì)量競爭，您如何看待新質(zhì)生產(chǎn)力對于行業(yè)發(fā)展的意義？
李貴平：內(nèi)卷似乎已經(jīng)成為當下中國制造業(yè)的新常態(tài)。首先，我想有必要從源頭上先梳理一下，究竟何為低質(zhì)量競爭？這樣對于之后新質(zhì)生產(chǎn)力的討論會更有啟示。
2004年，我國公布了第一版半掛車工業(yè)標準，也就是國標1589的起源。中國半掛車行業(yè)自此進入工業(yè)化、規(guī)模化生產(chǎn)的階段，年產(chǎn)量從 5萬~6萬臺，一躍進入50萬~60萬臺的水平。短短20年內(nèi)年產(chǎn)量翻了10倍；以產(chǎn)量計，不僅名列世界第一，甚至相當于北美和歐洲的產(chǎn)量總和。
但是第一版國標對于尺寸和載重的描述有一定的模糊性，這就導致大量的小型企業(yè)推出了尺寸超限、載荷超重的產(chǎn)品并拿到了公告。整個行業(yè)在這種思潮下，產(chǎn)量及產(chǎn)能大幅攀升。好景不長，在經(jīng)歷了幾年的高速增長的狂歡后，全行業(yè)迅速進入嚴重供過于求的局面，供給側(cè)充斥著低效的產(chǎn)能。
隨著國標1589~2017版的發(fā)布，行業(yè)打響了治理違規(guī)半掛車的第一槍。符合新國標的?；芬汗捃嚭娃I運車迅速替代超限、超重的車型。然而，即便7年過去了，符合新國標的半掛車在整個運營半掛車保有量的占比都沒有達到20%，所以淘汰超限、超重半掛車任重而道遠。我們也可以由此得出結(jié)論，目前行業(yè)內(nèi)卷的根源，就來自于之前在高速增長階段形成的低效半掛車的海量產(chǎn)能。
在厘清了行業(yè)內(nèi)卷的根源之后，我想圍繞新質(zhì)生產(chǎn)力來推演一下，看看它是否能根治在之前高速增長階段所形成的龐大的低質(zhì)半掛車產(chǎn)能。隨著我國宏觀經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，半掛車行業(yè)正在被倒逼著接受新的發(fā)展理念，開始構(gòu)建新的發(fā)展格局。套用新質(zhì)生產(chǎn)力的定義和內(nèi)涵來做一下推演，我們發(fā)現(xiàn)，半掛車產(chǎn)業(yè)可以通過以下三點來構(gòu)建新的發(fā)展格局：
一.創(chuàng)新半掛車的設計和生產(chǎn)技術(shù)
二.推動領先半掛車企業(yè)生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)性改革
三.將行業(yè)內(nèi)過剩的產(chǎn)能資源在內(nèi)循環(huán)和外循環(huán)下進行重新的配置
這一新的發(fā)展格局可以創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)水平、更好的客戶體驗以及可持續(xù)的盈利能力，并幫助整個產(chǎn)業(yè)從本質(zhì)上擺脫內(nèi)卷局面。
傳統(tǒng)制造業(yè)打造新質(zhì)生產(chǎn)力的破局之道
1.創(chuàng)新設計和生產(chǎn)技術(shù)
管鳴宇：新質(zhì)生產(chǎn)力包含很多核心要素，技術(shù)是其中一項。那么在中集車輛所處的這樣一個傳統(tǒng)行業(yè)，還有多少新技術(shù)？您如何看待這些技術(shù)突破？技術(shù)突破對于整個產(chǎn)業(yè)的新增長點的培育會帶來何種影響？
李貴平：新質(zhì)生產(chǎn)力有三點內(nèi)涵：新動能、新模式、新產(chǎn)業(yè)；而這三點并不是單純地由技術(shù)驅(qū)動，而是技術(shù)與商業(yè)的發(fā)展相疊加。針對行業(yè)過剩的低效產(chǎn)能，中集車輛有自己的解決方案。我們在國內(nèi)有7家半掛車制造企業(yè)；從某種程度上來說，我們也是業(yè)內(nèi)龐大低效產(chǎn)能的組成部分之一。我們一年前開始啟動“星鏈計劃”，重點針對的是如何整合這7家半掛車制造企業(yè)各環(huán)節(jié)的資源，構(gòu)建符合“星鏈計劃”愿景的新型的半掛車生產(chǎn)組織。這個新型的生產(chǎn)組織將會包含采購、生產(chǎn)、流通、分配等關(guān)鍵的價值鏈條。
“星鏈計劃”有兩個層面的存在，一是組織發(fā)展，二是運營發(fā)展。這就會涉及到大量的新技術(shù)，尤其是數(shù)字化技術(shù)。以設計技術(shù)舉例，或許半掛車的車型設計看起來有些千篇一律，但其實使用的手段是不一樣的：“星鏈計劃”要求的半掛車設計全部由數(shù)字化的方式來完成，包括數(shù)字化建模以及PLM上線；同時，通過從數(shù)字化設計中提煉出來的數(shù)據(jù)，可以在EPS平臺上實現(xiàn)核心零部件的集采。另外，例如制造的要求與路徑，以及對每一個路徑上核心工作島的制造細節(jié)的細致指導，也可以從PLM平臺上面提煉出來。由此，數(shù)字化流程就從設計、集采打通到了生產(chǎn)。
另外，半掛車生產(chǎn)所需的核心零部件以及全球供應鏈的管理，與具體的半掛車制造工廠是解耦的，這也有助于我們解決及時交付的問題。
關(guān)于分配這個環(huán)節(jié)，半掛車過去都是單獨進入分銷渠道?，F(xiàn)在我們也在積極地探索與領先的牽引車廠商合作，形成“好頭牽好掛”的商業(yè)模式。向客戶提供“牽引車加半掛車”的組合，或“公路列車”。這看似是從半掛車生產(chǎn)組織的結(jié)構(gòu)性改革起步，實際上里面涉及到了大量的新技術(shù)，另外也會催化出新的商業(yè)模式。
2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)性變革
管鳴宇：的確，新技術(shù)非常重要，但對于企業(yè)轉(zhuǎn)型而言，更核心的任務是把技術(shù)用好，在各個環(huán)節(jié)充分發(fā)揮新技術(shù)帶來的新動能。您剛才也提到了，在新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展過程中，每一個環(huán)節(jié)需要把資源做一些重新的優(yōu)化和配置，這自然會對企業(yè)的組織發(fā)展提出新要求。對此您是怎么看的？
李貴平：構(gòu)建新質(zhì)生產(chǎn)力的一個核心抓手，就是推動生產(chǎn)組織的結(jié)構(gòu)性改革。另外一個核心抓手是重新配置資源。這兩個抓手之間的關(guān)聯(lián)十分緊密。我們在推動生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)性改革的過程中，會盡量保留或者重新利用原來的廠房設施，同時要把現(xiàn)有的員工盡可能利用好，而不是簡單的分流。這就涉及到了您剛才提到的組織發(fā)展。以我們的“星鏈計劃”為例，它有自身的愿景以及發(fā)展路線圖。以此為基礎，我們構(gòu)建了一個頂層的“星鏈計劃”促進委員會。在促進委員會的指導下，我們按照“星鏈計劃”的愿景和路線圖構(gòu)建了新的生產(chǎn)組織。
在新的生產(chǎn)組織里的生產(chǎn)要素，尤其是廠房，我們都是用原有的。但我剛剛也提到了在產(chǎn)品設計端采用的新技術(shù)，因此產(chǎn)線需要根據(jù)新的設計技術(shù)進行重新布局。換言之，我們的生產(chǎn)線從原來一條完整的產(chǎn)線轉(zhuǎn)化成基于大量高端制造設備構(gòu)成的工作島，并且具備一定的柔性。同時，它也適應于設計數(shù)字化的趨勢，因為數(shù)字化工作島的生產(chǎn)指令都是從數(shù)字化管理系統(tǒng)直接推送過來的。
這樣就出現(xiàn)了一個問題。比如，既有的生產(chǎn)員工可能不適應新型的工作島，或者產(chǎn)品設計工程師對數(shù)?；漠a(chǎn)品設計流程缺乏了解等。所以就要升級員工隊伍，讓他們能夠適應新的生產(chǎn)組織。
我們的經(jīng)驗是，對于白領員工，要建立一個穩(wěn)定的中臺。例如，我們的全球半掛車技術(shù)總部就是一個典型的中臺。通過這個中臺，我們把分散在7個工廠的工程師收攏并進行培訓?？赡苓@些工程師之前的工作崗位在生產(chǎn)組織的結(jié)構(gòu)性改革中消失了，但我們能夠通過穩(wěn)定的中臺組織對其進行技能培訓。另一方面，我們建立了敏捷型的作業(yè)中心，例如星鏈半掛車年度車型中心。該中心要根據(jù)整個“星鏈計劃”的要求迅速推出年度車型且快速迭代。兩方面結(jié)合，就能夠迅速轉(zhuǎn)化并升級我們的工程師隊伍。
同理，對于生產(chǎn)工人，我們在工廠層面建立了生產(chǎn)培訓中心。通過該中心，員工得以回爐然后重新上崗。我們重新設立了KPI，員工也因此激情滿滿。
管鳴宇：應該講，您正在摸索一條打造新質(zhì)生產(chǎn)力的獨特道路，相信這對很多中國企業(yè)會有極強的借鑒意義。這條道路可能有些許“舊瓶裝新酒”的味道，但是這個瓶子也并非原來的舊瓶，因為您在當中做了很多新的改變，加入新的配置等。您能給我們再多分享一些嗎？
李貴平：好的。以新能源汽車方面的實踐舉例，比如新能源的水泥攪拌車。通過聯(lián)手合作伙伴，我們推出了混動型的水泥攪拌車，進入了小批量的生產(chǎn)。
在研發(fā)過程中，我們采用了剛剛所講的數(shù)字化設計手段，并且推動合作伙伴采用同樣的數(shù)字化設計平臺，雙方由此實現(xiàn)了無縫對接。之所以要達成這個效果，是因為在新能源的場景下，由于電驅(qū)橋的設計及布置、能量回收、電池包管理等因素，“頭”與“掛”之間不僅僅是一個簡單的物理組合，兩者之間的關(guān)聯(lián)變得更加密切了。另外，由于電驅(qū)橋的介入，整車的操控、剎車、轉(zhuǎn)向等也會產(chǎn)生很大變化；這就更需要“頭”與“掛”之間實現(xiàn)高效協(xié)同。數(shù)字化設計平臺既有利于合作雙方實現(xiàn)高效的設計協(xié)同，也有利于實現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代。
管鳴宇：李總，您剛才講的內(nèi)容特別振奮人心。因為您不單把中集車輛的很多生產(chǎn)要素、運營方式等做了深度變革，也給更廣闊的產(chǎn)業(yè)共同進步與結(jié)構(gòu)發(fā)展提出了新思路。您覺得從中集車輛新質(zhì)生產(chǎn)力的打造出發(fā)，以及您剛才提到的跟合作伙伴的深度共創(chuàng)，這些會使整個產(chǎn)業(yè)發(fā)生哪些重要變化？
李貴平：我們可以把整個產(chǎn)業(yè)的背景稍微放大一點，放大成牽引車加上半掛車的產(chǎn)業(yè)鏈。我們可以看到，企業(yè)一旦啟動生產(chǎn)組織的結(jié)構(gòu)性改革，就需要投入非常多的資源，以及在“破”與“立”之間進行權(quán)衡。這就需要強大的領導力與堅定的信念。
目前行業(yè)中為數(shù)眾多的中小型企業(yè)中，可能只有小部分具備強大的領導力與堅定的信念去推動結(jié)構(gòu)性改革。頭部企業(yè)或許相對容易一些。所以我們可以期待，就像任何的行業(yè)轉(zhuǎn)型升級一樣，最終行業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量會減少，規(guī)模會向頭部企業(yè)集中。同樣的結(jié)果也會適用于牽引車行業(yè)。
其次，企業(yè)自身在生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)性改革中會采用各種各樣的數(shù)字化技術(shù)，這使得未來企業(yè)之間的協(xié)同會更加容易實現(xiàn)。類似的協(xié)同不僅僅體現(xiàn)在之前提到的“頭”與“掛”之間的優(yōu)化，也包括在智能化、無人駕駛等更高層級的技術(shù)協(xié)作。
另外我大膽預測，今后在公路列車銷售及售后服務領域也會產(chǎn)生出大量新動能。
3.內(nèi)外雙循環(huán)下企業(yè)資源的優(yōu)化配置
管鳴宇：“出?！笔侵袊髽I(yè)界最近的熱詞，而中集車輛已經(jīng)在之前的第二次創(chuàng)業(yè)階段實現(xiàn)了跨洋運營。您有哪些經(jīng)驗可以和大家分享？
李貴平：簡而言之，做好“跨洋運營、當?shù)刂圃臁?，我們需要關(guān)注高端制造體系和管理新基建這兩個基石性要素。中集車輛在2019年提出了構(gòu)建全球半掛車的高端制造體系，它的核心要素有5點：升級產(chǎn)品模塊，完善燈塔工廠，啟動營銷變革，數(shù)字化供應鏈，以及推動組織發(fā)展。
中集車輛在2020年又提出了構(gòu)建企業(yè)管理的新的基礎建設，簡稱管理新基建，并在過去4年中不斷迭代。管理新基建的核心要素也有5點：數(shù)字化的預算管理、數(shù)字化的現(xiàn)金流管理、數(shù)字化的報表管理、鼓勵高質(zhì)量發(fā)展的績效體系以及激勵體制；我們內(nèi)部稱之為預算2020、現(xiàn)金2021、報表2022、激勵2022以及績效2020。這里的年份代碼是指流程推出的時間，這也意味著這些流程都已經(jīng)經(jīng)過了3~4年的迭代并在不斷成熟。高端制造體系和管理新基建核心要素的內(nèi)涵已經(jīng)見諸過去4年發(fā)布的年報及新春致辭，我在這里就不一一贅述了。
管鳴宇：確實，在您的歷年新春致辭中，我們都能看到，中集車輛在不斷發(fā)布令人振奮的業(yè)績。但在全球日趨復雜的大環(huán)境下，很多企業(yè)布局出海業(yè)務時會選擇通過當?shù)刂圃靵硗苿訃H化發(fā)展。在這個領域，中集車輛大力推動國內(nèi)和國外生產(chǎn)資源互相配合，進行“聯(lián)合作戰(zhàn)”，這背后的考量因素會有哪些？
李貴平：2010年起，中集車輛啟動了“第二次創(chuàng)業(yè)”的舉措，全面構(gòu)建跨洋運營的發(fā)展格局。我們外循環(huán)企業(yè)的營收占比從2010年的20%上升到當下的超過50%。中集車輛的海外企業(yè)立足當?shù)刂圃?，推動當?shù)劁N售，完善當?shù)胤铡Ｍ瑫r海外板塊作為我們?nèi)虬霋燔嚇I(yè)務的組成部分，充分利用了中集車輛完善的全球供應鏈，也參與共建、共享了全球半掛車核心零部件的生產(chǎn)組織，并通過這兩個抓手實現(xiàn)了更高效率的生產(chǎn)水平。
在此，我想以我們在歐洲的半掛車制造企業(yè)SDC為例稍加解釋。2016年，中集車輛收購了英國公司SDC，在接下來的幾年，因為宏觀因素以及運營上的一些短板，SDC的業(yè)績每況愈下，盈利下降。2021年，我們下決心讓SDC啟動轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)型的核心抓手就是充分利用中集車輛完善的全球供應鏈，并共享中集車輛全球半掛車核心零部件的生產(chǎn)組織。通過這兩個抓手，SDC生產(chǎn)效率得到了較高提升，業(yè)績實現(xiàn)了大步跨越。進入2023年以后，歐洲半掛車制造行業(yè)深受高通脹帶來的傷害，而SDC利用全球供應鏈成功緩解了通脹壓力，并順應通脹合理提升售價，擴大了毛利，盈利創(chuàng)下了歷史新高。這個例子非常清晰地體現(xiàn)了我們?nèi)绾瓮苿尤蚬溡约鞍霋燔嚭诵牧悴考纳a(chǎn)組織，讓該組織不僅服務于國內(nèi)的半掛車制造，也服務于海外的半掛車制造。
另外我想提一下，全球供應鏈的建設與發(fā)展既包括中國企業(yè)大規(guī)模走向海外，也包括海外企業(yè)在中國的深耕。以中國半掛車產(chǎn)業(yè)發(fā)展為例，它的發(fā)展離不開全球供應鏈的推動。早在20多年前，德國領先的半掛車行走機構(gòu)的核心供應商就開始在中國投資設廠，并且如今它們在中國的業(yè)務已經(jīng)開枝散葉。2017年新國標要求半掛車行走機構(gòu)使用空氣懸掛和盤式制動，而這些領域目前主要還是以歐洲和北美的半掛車核心零部件企業(yè)為主。這些國際企業(yè)積極介入了中國市場的轉(zhuǎn)型升級，與中國的半掛車制造企業(yè)形成了良好的互聯(lián)互通。
如何促進新質(zhì)生產(chǎn)力的打造：給CEO同行的建議
管鳴宇：李總，您剛才提到的SDC整體轉(zhuǎn)型的例子非常振奮人心。在新的時代，有種說法，我們正從以前的烏卡（VUCA【1】）時代進入了新的巴尼（BANI【2】）時代。在這樣的一個過程中，您對您的CEO同行們有什么建議？
李貴平：幾年以前剛聽到烏卡的時候，我就覺得壓力很大；去年看到麥肯錫在一篇文章中提到了巴尼，壓力就更大了。應該說，傳統(tǒng)的增長邏輯和法則已不再適用于巴尼時代。這也意味著，當下中國的CEO們除了創(chuàng)新求變，別無選擇。在大變局中膽怯，才是真正的風險。
中集車輛在一年前下決心啟動“星鏈計劃”，推動半掛車生產(chǎn)組織的結(jié)構(gòu)性改革，這是一個先破后立的過程。我們在麥肯錫的幫助下提煉了 “星鏈管理心態(tài)”，激勵每一位參與者咬緊牙關(guān)，堅持到底?！靶擎湽芾硇膽B(tài)”的核心要點包括：
一、忘記過去，面向未來，專注增量。
二、對中集車輛總體優(yōu)勢有自信，對中集車輛在局部的劣勢有認知。
三、從防守轉(zhuǎn)向進攻思維，用靈活的心態(tài)和手段進攻、進攻再進攻。
四、充分授權(quán)，屬地決策，動態(tài)管理。
管鳴宇：李總，您剛才談到，在打造新質(zhì)生產(chǎn)力的諸多變革中，領導力至關(guān)重要。作為CEO，您帶領中集車輛走過了好幾次變革。那么，對于打造新質(zhì)生產(chǎn)力以及第三次創(chuàng)業(yè)，您認為CEO最核心的要素是什么？
李貴平：當下是一個大變局。作為企業(yè)的領導者，CEO首先要具備觀察經(jīng)濟長周期轉(zhuǎn)折點的洞察力。其次，要有啟動轉(zhuǎn)型升級的勇氣。這兩點是CEO的份內(nèi)事，但一個優(yōu)秀的CEO不能止步于此。
我最近讀了一本書，麥肯錫出版的《卓越領導者的思維模型》。這本書講述了當領導者在觀察到長周期的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)并下定決心要去推動轉(zhuǎn)型升級以爭取破局的時候，在具體操作層面有哪些領導力有助于大幅度提高轉(zhuǎn)型的成功概率，我對此頗有共鳴。我想借書上的一些智慧跟大家稍微分享一下：
CEO要有引領組織頂層設計的能力，包括文化建設，組織設計，以及人崗匹配。
在解決了組織的結(jié)構(gòu)問題后，接下來要關(guān)注團隊的建設，包括團隊之間的互補互聯(lián)，團隊之間建立彼此良善的共事方法，以及良好的運營節(jié)奏。
總結(jié)起來就是，CEO要有洞察經(jīng)濟長周期拐點出現(xiàn)的能力；CEO要有推動轉(zhuǎn)型升級破局的勇氣；以及CEO要能夠領導好高管團隊，與其一起引領組織設計，推動團隊建設。只有如此，我們方能在巴尼時代闊步前行。
管鳴宇：特別感謝李總的分享，也預祝中集車輛在李總的帶領下創(chuàng)造新的奇跡，打造新質(zhì)生產(chǎn)力，為中國企業(yè)探索出一條新的路徑。
李貴平：非常感謝管老師！也感謝麥肯錫過去10年里在中集車輛跨洋運營的各個環(huán)節(jié)與我們共同推動轉(zhuǎn)型升級。更加期待與麥肯錫的專家團隊一起來系統(tǒng)地推動中集車輛的“星鏈計劃”！
