方紅衛(wèi)調任寶雞副市長 袁宏明成陜汽新掌門最熱人選
附文
方紅衛(wèi)：不做“風口上的豬”
現在，對于別人或許是最壞的時代，但是對于方紅衛(wèi)和他領導的陜汽集團來說，或許是最好的時代。
看中國重卡領域大勢，2014年市場再次慘淡，銷量同比下滑3.89%。然而，對陜汽集團而言，2014年卻是值得慶賀的。這一年，雖然行業(yè)整體排名還是位居第5，但陜汽重卡市場份額提升1個百分點，增幅位居國內主要重卡企業(yè)首位。
更為重要的是，從其15%的市場占有率看，陜汽與由東風、中國重汽和一汽解放組成的傳統(tǒng)“第一梯隊”的差距正在由10%縮小到不足5%。超越它前面的另外一個對手福田的重卡市場地位看起來已經不難。
陜汽德龍新M3000重卡
記者認為，毫無疑問，陜汽集團董事長方紅衛(wèi)當之無愧可以位列2014年度的中國汽車十大年度人物。
1989年畢業(yè)于清華大學汽車系的方紅衛(wèi)，在陜汽第二次創(chuàng)業(yè)時期開始了自己的職業(yè)生涯，從產品開發(fā)，到擔任副廠長、總經理，直至現在的董事長，雖然一干就是25年之久，但卻從未厭倦這份工作，反而感到了前所未有的挑戰(zhàn)對手、挑戰(zhàn)自己和挑戰(zhàn)未來的興奮。
1968年，為改變新中國軍隊“有炮無車”的尷尬局面，三線工廠陜汽在蔡家坡開始了艱辛創(chuàng)業(yè)。17年后，為實現軍轉民和產品升級換代，陜汽在西安東郊建設新廠區(qū)。
2001年，陜汽提出“培育品牌、壯大實力、加速發(fā)展、形成規(guī)模”的指導方針，開始第三次創(chuàng)業(yè)。第二年，公司改制重組，引進新的合作者和管理機制，企業(yè)經營隨之明顯好轉。
2014年12月2日，方紅衛(wèi)在接受記者專訪時透露，當時他們意識到，中國經濟發(fā)展?jié)摿﹂_始釋放，機會開始到來，但是自己所處的環(huán)境和所擁有的資源，都不能很好支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，急需一個更高層次的發(fā)展平臺。
2003年，陜汽確定在西安的渭北新城建設起點較高的陜汽商用車產業(yè)園，它占地2700畝，分為重卡廠區(qū)、車橋廠區(qū)、綜合辦公區(qū)、汽車工程院及研發(fā)中心四大區(qū)。
2005年12月28日，一期工程竣工投產，主要生產以德國MAN公司F2000技術平臺為基礎開發(fā)的“德龍F2000”系列產品；2009年，二期項目竣工投產，形成年產重型汽車12萬輛及各類重型車橋35萬根的生產能力。
“我們在保證日常生產資金的同時還要滿足新基地建設，只有內部挖潛，提高管理能力和工作效率。對企業(yè)員工來說也是背水一戰(zhàn)，讓大家放棄東郊相對便利的生活到渭北工作，困難自然不少。但從結果來看，當時的決策非常正確。”
在記者看來，方紅衛(wèi)成就陜汽當下成績的關鍵因素顯然不只是快速建設了高起點的新基地。
LNG的故事
2015年元旦當天，方紅衛(wèi)代表陜汽集團發(fā)表新年賀詞，他特別提到2014年陜汽“LNG重卡銷量突破1.5萬輛，同比增長36.4%，市場占有率達到45%以上”。
某種意義上，LNG重卡確實是陜汽，或者方紅衛(wèi)值得驕傲的產品，不過并不僅僅因為漂亮的銷售數字。
故事可以從2001年陜汽承擔國家CNG客車研發(fā)項目講起。當項目進展接近一半時，陜汽卡車開發(fā)團隊提出，希望在卡車上也嘗試這種新型能源。
當時，剛剛被任命為陜汽集團總經理的方紅衛(wèi)思想并不保守，他認為此舉未嘗不可，立即責令客車團隊對卡車團隊提供指導。本是一次無意的嘗試，卻為陜汽日后正式進入LNG重卡領域奠定了基礎。
幾年后，國家科技部啟動新能源重卡開發(fā)863計劃課題。在尋找承接企業(yè)時，有CNG卡車技術積累的陜汽順理成章地入選，因為運用LNG和CNG作為燃料動力時，卡車的基本結構和開發(fā)原理變化不大。
隨后，陜汽聯合新疆廣匯能源、張家港富瑞特裝備等幾家在能源開發(fā)和冷藏罐制造等方面頗有實力的企業(yè)，組成項目組。強強聯合，事半功倍，項目完成后，陜汽成為當時國內唯一實現新能源汽車產業(yè)化和重卡新能源科研生產的基地。
對于這家身處西北內陸的商用車制造商來說，如此結果實屬不易。而在方紅衛(wèi)看來，這次項目更大的意義在于讓他意識到技術開發(fā)，以及正確研發(fā)方向的重要性。
于是，2009年方紅衛(wèi)力主斥資1000萬元人民幣成立蘭德新能源汽車技術開發(fā)有限公司，不做產品，專注于LNG以及其他新能源技術開發(fā)。不過，已是集團最高負責人的方紅衛(wèi)，這筆錢卻“拿”得并不輕松。
2008年開始的金融危機期間，中國重卡行業(yè)雖然在國家4萬億元政策性投資的強力刺激下取得了爆發(fā)性增長，但業(yè)內人士深知，至少兩年的增量已被提前釋放，企業(yè)的苦日子還在后面。
更何況，此時國內LNG重卡市場尚未啟動，2009年全國也只賣出了1000輛而已，陜汽內部對這筆投資不乏反對之聲。
此時距離方紅衛(wèi)2008年6月接任陜汽集團董事長不足一年時間。
回顧那段經歷，方紅衛(wèi)認為兩個因素促使他堅持對LNG重卡進行未雨綢繆的投入：一方面，節(jié)能環(huán)保的大勢不可逆轉，必須做好技術準備；另一方面，從客戶需求角度出發(fā)，LNG重卡的價格比同配置柴油版本貴10萬元左右，但產生同樣熱值所需天然氣的價錢僅是柴油的60%~70%，長遠來看會有前景。
方紅衛(wèi)的堅持是值得的。在今天的市場上，陜汽LNG重卡技術遠遠超過競爭對手，一個最明顯的例子是，同等時間內，陜汽LNG重卡天然氣揮發(fā)量比其他品牌的都要低。
良好的技術儲備自然為陜汽實現國內LNG重卡銷量第一提供了保障。2014年12月2日，方紅衛(wèi)在西安經開區(qū)陜汽集團新基地接受記者采訪時稱，蘭德新能源現在也已實現自我滾動發(fā)展，研究方向從單純新能源延伸到車輛控制系統(tǒng)等諸多內容。
不做“風口上的豬”
LNG重卡崛起的故事僅僅是方紅衛(wèi)治下陜汽新一屆領導班子戰(zhàn)略抉擇的一個縮影。這還不是理解陜汽故事的全部。
2009年開始，這個老牌商用車企業(yè)正式開啟轉型之路——從傳統(tǒng)制造企業(yè)轉為服務型制造企業(yè)。
方紅衛(wèi)將“服務型制造”解釋為“發(fā)現需求、滿足需求、創(chuàng)造需求”；服務型制造企業(yè)就是以客戶為中心的企業(yè)，公司所有部門都直接面對客戶，隨時互動；而服務型企業(yè)的運營模式則體現在關注產品全生命周期和客戶運營全過程兩方面。
簡單的幾十個字是陜汽轉型五年歷程的總結，而其過程卻并不簡單。
早在2007年，便有學者向陜汽提出服務型制造理論，將制造和服務、產品和金融這些原本看似不相關的業(yè)務結合，以形成未來的商機。只是，那時的陜汽仍處在銷量高速增長期，所有工作都圍繞提高產能展開，無暇顧及其他。
金融危機爆發(fā)后，中國制造的問題被徹底暴露：長期以來，這些企業(yè)增長均依靠制造拉動，所有投資和人員、資源匹配都按照增長設定，面對周期性經濟衰退，除依靠政策扶持外，基本束手無策，無力自救。
在方紅衛(wèi)看來，政策只是機會，而“靠機會的企業(yè)遲早是要死掉的”，它們就像“風口上的豬”，風一停就會掉下來，“必須從機會驅動轉到戰(zhàn)略驅動”。
在這樣的背景下，陜汽轉型正式啟動，將業(yè)務范疇擴大，從制造的紅海轉向服務的藍海。
作為汽車企業(yè)，研發(fā)無疑是所有環(huán)節(jié)的重中之重，也是轉型的核心內容。
在服務型制造理念下，陜汽的研發(fā)流程被分為四個梯隊：第一，產品和技術的戰(zhàn)略研究，目標是把企業(yè)產品和技術方向選對；第二，應用型技術研究。通過產學研合作，用需求拉動科研，用技術推動產品升級；第三，具體產品的開發(fā)；第四，完成個性化定制。
這樣的組合設計完全以用戶為中心，徹底擺脫了“消費者適應產品”的時代。2014年上市的德龍M3000便是陜汽按上述思路開發(fā)的產品，它針對不同用戶需求推出牽引、自卸和載貨等全系列車型，并覆蓋柴油和天然氣系列。上市當年它便賣出2.1萬輛，幾乎創(chuàng)造了中國重卡行業(yè)新車銷量奇跡。
當然，陜汽把握客戶需求的能力并非一蹴而就，也曾有過失敗的教訓。此前，在向客戶征求意見時，曾有人提議多生產些不同顏色的重卡，陜汽依此行事后卻發(fā)現很多顏色無人問津。
類似的事例讓方紅衛(wèi)意識到，在滿足客戶需求問題上，只有辨識出“真需求”才有意義。
記者從陜汽戰(zhàn)略部了解到，他們正在籌備建立客戶需求研究中心，從不同部門抽調員工，以期更深入發(fā)掘客戶的“真需求”，它將成為陜汽研發(fā)團隊重要的組成部分。
方紅衛(wèi)說，未來陜汽的投資重點就是研發(fā)?，F在陜汽每年的研發(fā)費用僅占到銷售額的2%，未來將會得到提高。
根據規(guī)劃，2017年陜汽將推出一款針對旗下全系列產品的全新平臺，現在主要使用的曼平臺會被逐漸淘汰。
