吳越?。焊Ｌ锎髂防漳繕?biāo)不是銷量第一 是全面領(lǐng)先
“我們（福田戴姆勒汽車）要成為中國領(lǐng)先企業(yè)。這個領(lǐng)先是全面的領(lǐng)先，僅僅銷售領(lǐng)先沒有什么意義?！?/FONT>
日前，福田戴姆勒汽車有限公司（以下簡稱福田戴姆勒）總裁吳越俊在接受媒體采訪時表示：“企業(yè)領(lǐng)先不是指銷量領(lǐng)先。要穩(wěn)定地領(lǐng)先，一定是在產(chǎn)品、研發(fā)、質(zhì)量、制造、營銷、服務(wù)這些價值鏈環(huán)節(jié)上一一領(lǐng)先，這樣才算真正領(lǐng)先，否則，所謂的行業(yè)第一也只能說是一個憧憬或者目標(biāo)?！?/FONT>
福田戴姆勒總裁吳越俊
“銷量第一不重要，重要的是領(lǐng)先”
今年5月，距離福田戴姆勒汽車合資正式運(yùn)營已經(jīng)近兩年。這兩年，吳越俊非常低調(diào)，很少接受采訪，這讓新成立的福田戴姆勒汽車顯得更加神秘。不過，福田戴姆勒去年年底商務(wù)大會上傳出的“要做行業(yè)第一”消息，還是吸引了行業(yè)足夠多的目光。
比追求“行業(yè)銷量第一”更讓人震驚的是，吳越俊認(rèn)為，銷量第一的目標(biāo)沒有什么意義，重要的要做到“領(lǐng)先”。
“2016年，歐曼的銷量做到行業(yè)第一，并不是困難的事情。按照福田戴姆勒現(xiàn)在的產(chǎn)品能力和營銷能力，做到銷量第一是水到渠成的事。但是，這不是我們的目標(biāo)。我們要成為中國領(lǐng)先企業(yè)，不僅指銷售領(lǐng)先。”
關(guān)于領(lǐng)先的含義，吳越俊分了幾個方面來闡述：“從市場的戰(zhàn)略角度來說，2011年起，中國的市場開始發(fā)生巨變，這種巨變你們現(xiàn)在也看到了，就是經(jīng)濟(jì)增速放緩，高速增長基本結(jié)束。這一點(diǎn)歐曼早就看到了。重卡行業(yè)不能再靠經(jīng)濟(jì)的高速增長來帶動行業(yè)的增長。因此，那種依靠市場的高速增長來發(fā)展的機(jī)會沒有了。只有領(lǐng)先于其他企業(yè)，才能進(jìn)一步增長?！?/FONT>
“進(jìn)入第二發(fā)展階段”
說到發(fā)展，吳越俊回顧了歐曼的成長歷程：“福田2002年進(jìn)入重卡市場，迅速快速發(fā)展，但到了2005年，歐曼發(fā)展速度放慢。從2006年開始，歐曼做了兩方面調(diào)整，重建體系，再度經(jīng)歷了持續(xù)4年的高速發(fā)展，2007年到2010都是高速增長期。進(jìn)入2011、2012年以后，借著合資契機(jī)，歐曼又做了一些調(diào)整。在2014年，歐曼又將進(jìn)入一個快速發(fā)展階段。”
吳越俊表示，福田歐曼的上述歷程可以分為兩個階段，第一個階段是突破階段，第二個階段就是領(lǐng)先階段?！拔覀冊诿總€階段都有階段性的目標(biāo)。首先是突破市場這個階段性目標(biāo)，歐曼從成立起是處于突破市場的階段，這個階段需要穩(wěn)定的發(fā)展，目標(biāo)就是要躋身行業(yè)前列。從2010年以后，歐曼已經(jīng)完成了突破市場這個使命。現(xiàn)在，歐曼的目標(biāo)就是要進(jìn)入新的發(fā)展階段——領(lǐng)先階段”。
吳越俊同時指出：“2010年以后，總體市場都在發(fā)生變化，對客戶的需求也在發(fā)生變化?？蛻魧Ξa(chǎn)品的要求將會大幅度提升，對服務(wù)要求也會提出全新概念。企業(yè)如果不進(jìn)行適度的轉(zhuǎn)型，別說成為行業(yè)領(lǐng)先，可能還會被淘汰出局?！?/FONT>
“開始全方位改變”
正因?yàn)槟繕?biāo)的改變，歐曼在2011年提出“二次創(chuàng)業(yè)”，開始重新轉(zhuǎn)型。
說到二次創(chuàng)業(yè)，吳越俊進(jìn)一步解釋道：“我們二次創(chuàng)業(yè)，實(shí)行轉(zhuǎn)型，就要全面否定以前的做法，包括以前‘得意’的做法。在戰(zhàn)略設(shè)想方面，一方面，通過與戴姆勒的合資，引入新的理念、方法；一方面，建立對價值鏈上各個環(huán)節(jié)的新目標(biāo)。比如營銷，以前的營銷只是依托網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，但現(xiàn)在的營銷是一個體系，包括以客戶為中心，建立數(shù)據(jù)庫，成為一個體系?，F(xiàn)在，你看到我們的營銷與兩年前的營銷不是一個概念，也不在一個水平線上?！?/FONT>
“在制造方面，歐曼原來是以生產(chǎn)為主的制造體系，現(xiàn)在是以質(zhì)量為中心的制造體系?！眳窃娇”硎?，公司新階段的發(fā)展戰(zhàn)略，對組織、人員、目標(biāo)、績效進(jìn)行了全方位的改變?！昂腺Y后，我們學(xué)習(xí)了戴姆勒先進(jìn)的制造管理體系和質(zhì)量控制體系。不過，這些還處于一個早期階段，但效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)。比如，車輛的整車可靠性質(zhì)量相比2012年提升了30%，這是2013年一個非常大的成效?！?/FONT>
在吳越俊看來，這些都只是轉(zhuǎn)變的個別方面，福田戴姆勒汽車在研發(fā)、制造、供應(yīng)商管理、營銷和服務(wù)等方面都發(fā)生了巨大改變，而這些改變，都是為了最終打造出歐曼品牌的領(lǐng)先優(yōu)勢。
