教父謝幕 江淮左延安卸任始末
一個(gè)時(shí)代結(jié)束了。
2012年1月10日下午，江淮集團(tuán)召開(kāi)全體中高層會(huì)議。安徽省國(guó)資委黨委副書(shū)記、副主任高偉受安徽省政府委派，宣布安進(jìn)任安徽江淮汽車(chē)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)，左延安不再擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)。
盡管對(duì)于左延安的卸任外界已是傳聞紛紛，但當(dāng)這一消息真的來(lái)臨時(shí)，還是讓人無(wú)限感慨。當(dāng)天上午，左延安在與記者電話(huà)交談中，語(yǔ)氣平靜。他說(shuō)，接下來(lái)他要走的是感謝之旅，他要感謝和探望那些在他事業(yè)路途中幫助過(guò)他的重要人物。
原安徽江淮汽車(chē)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)左延安
“實(shí)際上，到2009年我就到點(diǎn)了，到現(xiàn)在延長(zhǎng)了三個(gè)年頭，在安徽國(guó)有企業(yè)里面已經(jīng)開(kāi)了先例。過(guò)去有的說(shuō)法好像是要留任到65歲，那都是大家的揣測(cè)或者期望，希望我能干到這個(gè)年齡，但并沒(méi)有哪個(gè)組織確認(rèn)過(guò)這件事情。”左延安說(shuō)。
當(dāng)時(shí)，在“安徽省國(guó)資委挽留下”，左延安繼續(xù)擔(dān)任江淮集團(tuán)董事長(zhǎng)的職務(wù)。關(guān)于延續(xù)任期的時(shí)限，安徽省國(guó)資委并沒(méi)有明確表態(tài)，而外界傳說(shuō)中的“5年”時(shí)間則成為了左延安“被退休”一說(shuō)的燃火點(diǎn)。
最初，外界關(guān)于左延安退休原由的傳說(shuō)可以歸結(jié)為兩點(diǎn)：第一，江淮與正道成立合資公司的意向惹惱了政府上層領(lǐng)導(dǎo)。第二，在國(guó)家鼓勵(lì)兼并重組的大環(huán)境下，安徽省重啟“大安汽”戰(zhàn)略，而反對(duì)重組的左延安則是必須除去的“絆腳石”。
這些不過(guò)都是猜測(cè)，但是有一點(diǎn)可以肯定，左延安本人甚至其他任何一個(gè)人，都不會(huì)主動(dòng)請(qǐng)辭。
2010年12月17日，江淮自主品牌汽車(chē)的200萬(wàn)輛下線儀式上，左延安立下的軍令狀——“江汽五年之內(nèi)要達(dá)到年銷(xiāo)售突破160萬(wàn)輛，總體銷(xiāo)售收入突破1000億元”。按照左延安“不達(dá)目的不罷休”的性格，他怎么會(huì)在目標(biāo)未達(dá)成前主動(dòng)離去？
業(yè)績(jī)不佳或許是左延安離任的一個(gè)理由。
2011年，江淮共銷(xiāo)售汽車(chē)46.65萬(wàn)輛，比2010年的44.25萬(wàn)輛增長(zhǎng)5.40%。雖然略微高于行業(yè)平均增幅，但與當(dāng)初設(shè)下的全年同比增長(zhǎng)50%的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。
根據(jù)2012年3月江淮汽車(chē)發(fā)布的年報(bào)顯示，在過(guò)去一年中，江淮實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入304.7億元，同比增長(zhǎng)2.58%。但是，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)6.17億元，同比下降46.88%。
然而，以此作為左延安“被退休”的依據(jù)卻是有失偏頗。根據(jù)江淮的戰(zhàn)略規(guī)劃，“十二五”的前半段仍屬于公司的“投入期”，以實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提升”。
2011年，江淮僅核心零部件的開(kāi)發(fā)支出即為2.6億元，占當(dāng)年研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目支出總額的25.8%，通過(guò)內(nèi)部研發(fā)形成的無(wú)形資產(chǎn)占無(wú)形資產(chǎn)年末賬面價(jià)值的比例為44.65%。而且，與NC2的合資項(xiàng)目、新能源項(xiàng)目，以及總體投資額21.8億元的乘用車(chē)基地?cái)U(kuò)建項(xiàng)目均成為江淮“花大錢(qián)”的重要因素。
此外，“領(lǐng)導(dǎo)層換屆之時(shí)，或多或少都會(huì)有業(yè)績(jī)下滑的傾向，是下一屆領(lǐng)導(dǎo)層很好的成長(zhǎng)空間”的業(yè)內(nèi)“潛規(guī)則”也是造成江淮報(bào)表不容樂(lè)觀的原因之一。
“年齡到了”，已過(guò)耳順之年的左延安向記者如此解釋自己的退休。無(wú)論這個(gè)答案是否能夠滿(mǎn)足懷疑者的胃口，但這卻是目前最合理的解釋。根據(jù)江淮董事會(huì)三年一屆的規(guī)定，如果左延安繼續(xù)連任，他的正常卸任時(shí)間將是2015年。那時(shí)，左延安66歲，這對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)高管而言，是絕無(wú)可能的。
目光聚焦到繼任者安進(jìn)身上。
在1月10日的會(huì)議上，與高偉一同到來(lái)的還有安徽省委組織部副部長(zhǎng)金春忠。他提到了選擇安進(jìn)接班的三點(diǎn)原因，其中一條非常關(guān)鍵——長(zhǎng)期作為左延安助手的他，“工作思路清晰，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)豐富，工作有創(chuàng)舉、推動(dòng)工作的力度大”。
事實(shí)上，55歲的安進(jìn)是比左延安資歷更老的江淮人。自1975年進(jìn)入合肥客車(chē)廠工作以來(lái)，安進(jìn)先后擔(dān)任過(guò)合肥客車(chē)總廠總質(zhì)辦主任，江淮汽車(chē)研究所副所長(zhǎng)、所長(zhǎng)，江淮汽車(chē)技術(shù)中心主任、董事、副總經(jīng)理以及江淮汽車(chē)集團(tuán)有限公司總經(jīng)理、董事。
與左延安低調(diào)、內(nèi)斂，且柔中帶剛的性格不同，安進(jìn)留給外界的感覺(jué)則始終是高調(diào)、活躍、剛強(qiáng)在外。在200萬(wàn)輛下線儀式上，安進(jìn)的一句“我恨不能今年就做到年產(chǎn)銷(xiāo)100萬(wàn)輛”給人們留下了深刻的印象，而“德國(guó)有奔馳，中國(guó)有江淮”的豪言壯語(yǔ)則讓外界感到，安進(jìn)帶領(lǐng)下的江淮也許會(huì)走上一條激進(jìn)之路。
不可否認(rèn)，新舊領(lǐng)導(dǎo)人性格的差異也許會(huì)讓企業(yè)呈現(xiàn)出不同的生存面貌，但是江淮的“左氏烙印”卻非朝夕可去。要知道，1990年，左延安上任廠長(zhǎng)時(shí)，在清一色的汽車(chē)國(guó)企中，江淮排名第29位；21年后，在所有國(guó)企、合資、民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)中，江淮已經(jīng)進(jìn)入前8名，。左延安功不可沒(méi)。
離任之后，左延安直言自己“主要是休息和學(xué)習(xí)”，現(xiàn)在有足夠的時(shí)間，自學(xué)一些感興趣的東西，比如說(shuō)照相，顯得非常灑脫。記者認(rèn)為，在中國(guó)汽車(chē)界屈指可數(shù)的有作為有人格魅力的汽車(chē)領(lǐng)袖中，左延安是當(dāng)仁不讓的一位。
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外表內(nèi)斂?jī)?nèi)心大膽
“自強(qiáng)不息，堅(jiān)定必勝信念；艱苦奮斗，保持創(chuàng)業(yè)激情；令行禁止，建立嚴(yán)明紀(jì)律；學(xué)習(xí)創(chuàng)新，持續(xù)追求卓越?！?/FONT>
當(dāng)讀到這些頗具革命味道的句子時(shí)，你會(huì)想到什么？某個(gè)企業(yè)在組織員工軍訓(xùn)時(shí)寫(xiě)在墻上的標(biāo)語(yǔ)？不，這是江淮企業(yè)文化綱領(lǐng)“新紅軍精神”的核心。在江淮內(nèi)部，左延安所推崇的紅軍精神占有極其重要的位置。比如，工人的工作服不是普遍采用的藍(lán)色，而是紅色；廠區(qū)里每天早上八點(diǎn)會(huì)響起軍號(hào)，全體員工下樓做操。
2006年，紅軍長(zhǎng)征70周年時(shí)，江淮專(zhuān)門(mén)組織了一次“重走長(zhǎng)征路”的活動(dòng)，左延安特意寫(xiě)下“江淮汽車(chē)重走長(zhǎng)征路，民族工業(yè)再現(xiàn)新紅軍”。同年，以“新紅軍精神”為主要內(nèi)容的《JAC憲章》在江淮發(fā)布。
對(duì)于紅軍精神的推崇，也許與左延安的軍旅生涯有關(guān)，在1978年進(jìn)入江淮前，他曾當(dāng)過(guò)兵，有著濃厚的軍旅情結(jié)，江淮汽車(chē)的LOGO就是一個(gè)五角星的變體，但是在更大程度上則源于江淮的自救經(jīng)歷。
江淮的歷史可以追溯到1964年成立的巢湖汽車(chē)配件廠。1968年，籌辦中的江淮汽車(chē)制造廠試制出了兩臺(tái)HFC270型汽油發(fā)動(dòng)機(jī)和兩臺(tái)載重2.5噸的載重車(chē)。
“一名不起眼的鈑金工，一聲不吭拿起榔頭‘乒乒乓乓’敲打起來(lái)，用幾張鐵皮手工加工出來(lái)的駕駛室，居然和一旁的日本車(chē)一模一樣！”當(dāng)年純手工的造車(chē)經(jīng)歷至今被一些老江淮人津津樂(lè)道，而“江淮牌”也由此誕生。
在接下來(lái)二十余年的時(shí)間里，在國(guó)家汽車(chē)政策的決定下，江淮只生產(chǎn)了3.8萬(wàn)輛汽車(chē)。到1980年代末，如同很多同時(shí)代的國(guó)有企業(yè)遇到的瓶頸一樣，這家勞改工廠出身的企業(yè)也陷入了難以為繼的窘境，一度靠生產(chǎn)沙發(fā)、旱冰鞋，甚至老鼠夾為工人發(fā)工資。
1990年，可以被視為江淮歷史的分水嶺。這一年，已經(jīng)擁有合肥工業(yè)大學(xué)學(xué)士學(xué)位，學(xué)發(fā)動(dòng)機(jī)出身的左延安被推至廠長(zhǎng)的位置。此時(shí)，他已在江淮汽車(chē)制造廠整整干了12年，他從基層一步步做起，歷任技術(shù)員、副科長(zhǎng)、廠辦主任、總經(jīng)濟(jì)師、常務(wù)副廠長(zhǎng)。
事實(shí)上，在此之前，左延安并不被看好，曾經(jīng)有一位領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面對(duì)他說(shuō)：“你為人太內(nèi)斂，缺少魄力，是搞技術(shù)的料子，但不適合做管理?！?/FONT>
誰(shuí)也沒(méi)想到，“缺少魄力”的左延安一上任便做出了一個(gè)“大膽”的決定：“重點(diǎn)發(fā)展客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)，適時(shí)發(fā)展整車(chē)。”
彼時(shí)，國(guó)內(nèi)一直是用卡車(chē)底盤(pán)改裝客車(chē)，沒(méi)有任何一家企業(yè)涉足客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)。在一次出差的旅途中，左延安突然想到，江淮為什么不能造舒適、安全的客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)呢？這是一個(gè)市場(chǎng)空白。
他的想法提出后，得到了同事們的響應(yīng)，然而現(xiàn)實(shí)卻是無(wú)奈的。那時(shí)江淮所謂的底盤(pán)制造車(chē)間里只有一臺(tái)車(chē)床，一臺(tái)鉆床，一臺(tái)砂輪機(jī)，一排簡(jiǎn)陋的平房。而僅一套專(zhuān)用的重壓模具就需要500多萬(wàn)元。
怎么辦？左延安想到了1984年上馬，但長(zhǎng)期沒(méi)有產(chǎn)出的G427發(fā)動(dòng)機(jī)。在經(jīng)過(guò)多番討論后，江淮賣(mài)掉了這條生產(chǎn)線，換回了300萬(wàn)現(xiàn)金，成為客車(chē)底盤(pán)項(xiàng)目的啟動(dòng)資金。
隨后，江淮人集中全廠資源，將“HFC6700底盤(pán)會(huì)戰(zhàn)”放在了一切工作的首位。到1993年，江淮的底盤(pán)銷(xiāo)售達(dá)一萬(wàn)輛。在隨后3年的時(shí)間里，銷(xiāo)售增幅分別達(dá)到100%、150%和200%。1996年就一舉奠定行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
底盤(pán)項(xiàng)目成功后，江淮暫時(shí)擺脫了生存的危機(jī)，左延安也開(kāi)始思考江淮未來(lái)的發(fā)展。1995年，左延安提出上輕卡項(xiàng)目。但很多人都公開(kāi)表示反對(duì)，覺(jué)得底盤(pán)做得好好的，何必給自己出難題。
左延安有他自己的考慮：大家一哄而上的項(xiàng)目，必然是成本最高的時(shí)候；大家不看好的市場(chǎng)，卻最有機(jī)會(huì)。后來(lái)的事實(shí)證明，左延安的這個(gè)決定為江淮帶來(lái)了巨大的效益。如今，江淮輕卡已連續(xù)多年銷(xiāo)量穩(wěn)居行業(yè)第二，如果拋除福田輕卡銷(xiāo)量中納入的農(nóng)用車(chē)和工程機(jī)械車(chē)，江淮輕卡則是名副其實(shí)的行業(yè)第一。
國(guó)內(nèi)客車(chē)行業(yè)老大宇通客車(chē)的董事長(zhǎng)湯玉祥曾這樣評(píng)價(jià)左延安：“只有像左這樣的人，才能帶領(lǐng)江淮走出逆境?！?/FONT>
然而，左延安在回顧這段經(jīng)歷時(shí)卻謙虛地表示：“1990年是個(gè)分水嶺，此前汽車(chē)工業(yè)發(fā)展速度緩慢，之后20年正是我們國(guó)家改革開(kāi)放后國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度最快、汽車(chē)行業(yè)突飛猛進(jìn)的20年，這20年我們趕上了，所以我也深感榮幸。”
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整合安凱成功四階段
作為地方國(guó)有企業(yè)，江淮在自身“轉(zhuǎn)危為安”后，還要接手省內(nèi)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，左延安將其譽(yù)為“政治使命”。在他的任內(nèi)，江淮先后托管了安徽省9家困難企業(yè)，有汽車(chē)行業(yè)的，也有其它工程機(jī)械類(lèi)的。
過(guò)去的十幾年，正是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)期，因?yàn)槿狈ι虡I(yè)意識(shí)，很多地方國(guó)有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中銷(xiāo)聲匿跡。而剛剛擺脫困難的江淮，尚未站穩(wěn)腳跟便要救助別人，難度可想而知。安凱客車(chē)便是其中的一例。
安凱客車(chē)的前身是淝河汽車(chē)制造廠，以生產(chǎn)8噸載重卡車(chē)為業(yè)。1990年代初，卡車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，淝河廠決定改行客車(chē)，并開(kāi)創(chuàng)性地引進(jìn)了德國(guó)凱斯鮑爾客車(chē)技術(shù)。后者是一家有著百年歷史的高檔豪華客車(chē)制造商，其產(chǎn)品被喻為“皇冠上的明珠”。隨后，產(chǎn)品名定為安凱，各取自安徽和凱斯鮑爾的第一個(gè)拼音字母。
1995年，淝河廠引進(jìn)的搭載全承載技術(shù)產(chǎn)品以過(guò)硬的質(zhì)量和較高的舒適性一炮而紅。為解決擴(kuò)充產(chǎn)能所需的資金，淝河廠將客車(chē)業(yè)務(wù)剝離后包裝，1997年7月，安凱汽車(chē)股份公司在深圳掛牌上市。從1994年正式投產(chǎn)到1998年，安凱累計(jì)銷(xiāo)售客車(chē)1000多輛，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于當(dāng)時(shí)中國(guó)豪華客車(chē)市場(chǎng)30%以上的份額。
但是，隨著尼奧普蘭、大宇等品牌紛至沓來(lái)，國(guó)內(nèi)高檔豪華客車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而安凱客車(chē)則因技術(shù)引進(jìn)費(fèi)等問(wèn)題而很難降價(jià)。1998年，安凱看到市場(chǎng)空白點(diǎn)，快速推出8.5米客車(chē)，但倉(cāng)促上馬的產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法過(guò)關(guān)。
“那真是疲于奔命，我們都忙著四處救火，根本沒(méi)時(shí)間和精力去想補(bǔ)救辦法?！币晃话矂P客車(chē)?yán)蠁T工告訴記者。
很快，安凱停止了8.5米客車(chē)的生產(chǎn)，但它卻無(wú)法停止資金鏈的斷裂，據(jù)行業(yè)內(nèi)人士分析，此次危機(jī)令其損失在2000萬(wàn)元以上。之后的日子對(duì)安凱而言可以說(shuō)是每況愈下。
2001年7月20日，安徽省政府一紙政令，命令左延安去托管安凱，兼任安凱董事長(zhǎng)。此時(shí)，安凱應(yīng)付賬款4億多元，銀行借款8億多元，而營(yíng)業(yè)收入也就4億多元，工人三個(gè)月未發(fā)工資，人才流失嚴(yán)重。
左延安用八個(gè)字歸納了他的任務(wù)：“用人、籌餉、文化、戰(zhàn)略”，這其中最難的便是文化整合，貫穿始終。左延安向記者回憶說(shuō)，對(duì)安凱無(wú)形資產(chǎn)層面的整合概括為四個(gè)階段。
第一個(gè)階段是抵制。此時(shí)，很多安凱人還未從失掉行業(yè)老大地位中警醒過(guò)來(lái)，“并不買(mǎi)江淮的賬” 。有些人甚至寧可無(wú)工可開(kāi)，也要抵制江淮的托管。左延安認(rèn)為“這是文化沖突，面對(duì)早期的抗?fàn)幰欢ㄒ闷胶?、客觀的心態(tài)去認(rèn)識(shí)它，而不是硬性地打壓和蔑視，引導(dǎo)的過(guò)程尤其關(guān)鍵”。
意識(shí)到抗?fàn)師o(wú)用后，無(wú)奈情緒開(kāi)始在工廠內(nèi)彌漫，而這便是第二階段。對(duì)此，左延安用很直白的話(huà)語(yǔ)對(duì)安凱工人講：“我到安凱是為什么來(lái)？是為了你們。我不坐你的車(chē)，不吃你的飯，不拿你的工資，不住你的房子，為你干活。我這個(gè)年齡，人大代表、全國(guó)勞模，什么也都有了?！边@么和氣地一說(shuō)，工人就沒(méi)話(huà)說(shuō)了。
第三階段是接受。在接受江淮的托管后，安凱調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不再一味強(qiáng)調(diào)豪華，而是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)需求，生產(chǎn)覆蓋至8～18米、價(jià)格從20萬(wàn)～260萬(wàn)元不等的客車(chē)。同時(shí)，將安凱的工廠從7家縮減為4家，增加產(chǎn)品價(jià)值。由此一來(lái)，安凱的銷(xiāo)路再次打開(kāi)，工人工資提高，住房問(wèn)題得到解決。
得到實(shí)惠，心結(jié)打開(kāi)后，雙方進(jìn)入了“融合階段”。在左延安堅(jiān)持下，江淮只向安凱派駐了“一個(gè)半人”，其中“一個(gè)人”指的是自己長(zhǎng)期的助手王安江，接替左擔(dān)任安凱董事長(zhǎng)；“半個(gè)人”則指的是左自己。
隨后，安凱與江淮在管理方法上進(jìn)行了多層面的交流，比如讓安凱的子公司領(lǐng)導(dǎo)到江淮掛職，學(xué)習(xí)設(shè)備管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等，然后移植到安凱去，“讓理念變成制度，讓制度轉(zhuǎn)變行為”。
左延安“四個(gè)階段”的無(wú)形資產(chǎn)整合為安凱和江淮客車(chē)有形資產(chǎn)的最終整合奠定了基礎(chǔ)。后來(lái)發(fā)生的事已人所共知，2003年9月，安凱集團(tuán)將所持安凱客車(chē)28.12%的股權(quán)正式轉(zhuǎn)讓給江汽集團(tuán)。2009年9月，安凱客車(chē)收購(gòu)江淮客車(chē)。
整合完畢后的安凱不僅在銷(xiāo)量上躋身國(guó)內(nèi)客車(chē)行業(yè)前五，而且1+1大于2的效果正在逐步顯現(xiàn)。一個(gè)很明顯的例子便是產(chǎn)品技術(shù)路線，安凱開(kāi)始實(shí)行“兩條腿走路”，高端市場(chǎng)上有全承載技術(shù)的支持，而中端和普通車(chē)上，原有的現(xiàn)代技術(shù)則彌補(bǔ)了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的空白。
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合資的目的很明確
“在國(guó)外汽車(chē)企業(yè)大舉侵占中國(guó)汽車(chē)工業(yè)之時(shí)，堅(jiān)持走獨(dú)立自主之路”，這是長(zhǎng)期以來(lái)左延安為江淮寫(xiě)下的定義，而2005年發(fā)生的“閃離”事件才真正讓這句話(huà)成為這個(gè)企業(yè)的標(biāo)簽。
時(shí)間可以追溯到1998年，隸屬江淮集團(tuán)的合肥客車(chē)制造廠與現(xiàn)代汽車(chē)簽署合約，通過(guò)技術(shù)引進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)代客車(chē)。由此，江淮集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了在底盤(pán)和輕卡之外的產(chǎn)品延伸。
2000年，左延安再次發(fā)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一個(gè)空白點(diǎn)——多功能商用車(chē)(MPV)。雖然再次遭到了企業(yè)內(nèi)部一些同事的反對(duì)，但固執(zhí)的左延安相信自己對(duì)市場(chǎng)的直覺(jué)，引進(jìn)了現(xiàn)代公司的H-1MPV，投產(chǎn)瑞風(fēng)。
2002年3月，瑞風(fēng)下線，當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)了4466輛的銷(xiāo)量，比預(yù)期高出11.65%；2003年，瑞風(fēng)實(shí)現(xiàn)了221.34%的同比增長(zhǎng)率；到2005年，這款MPV便沖上了業(yè)內(nèi)冠軍的寶座。事后曾有江淮內(nèi)部人士對(duì)記者透露，“現(xiàn)代一開(kāi)始對(duì)于瑞風(fēng)能不能打開(kāi)市場(chǎng)是存在疑慮的，但是最后的表現(xiàn)韓國(guó)人還是比較滿(mǎn)意的”。
客車(chē)和MPV的成功推動(dòng)了進(jìn)一步的合作。2003年，江淮與現(xiàn)代啟動(dòng)了重卡合作項(xiàng)目，兩年后，雙方聯(lián)手開(kāi)發(fā)的高端重型卡車(chē)格爾發(fā)問(wèn)世。
無(wú)疑，前后三次與現(xiàn)代之間的技術(shù)合作，縮短了江淮產(chǎn)品創(chuàng)新的進(jìn)程。2004年，江淮對(duì)外宣稱(chēng)，已與現(xiàn)代達(dá)成意向，雙方的合作方式將擴(kuò)大至資本層面，按50對(duì)50的股比組建合資公司。雙方將以重卡為起步產(chǎn)品，爭(zhēng)取在2010年達(dá)到10萬(wàn)輛的生產(chǎn)目標(biāo)。
此時(shí)，江淮造轎車(chē)的消息已在業(yè)內(nèi)廣為流傳，人們紛紛猜測(cè)左延安的下一個(gè)產(chǎn)品將是生產(chǎn)“江淮現(xiàn)代索納塔”。然而，僅僅一年之后，現(xiàn)代卻與廣汽集團(tuán)閃電簽署了《廣州現(xiàn)代商用車(chē)項(xiàng)目合作基礎(chǔ)協(xié)議》，同時(shí)宣布與江淮的合作將在十年期滿(mǎn)后終止。
對(duì)于為何現(xiàn)代突然“閃嫁”廣汽，左延安曾多次做出說(shuō)明：“控制權(quán)上談不攏”是主要原因。江淮汽車(chē)一直重視自主研發(fā)和品牌，希望在引進(jìn)資金和技術(shù)的同時(shí)不喪失控制權(quán)，而繼續(xù)自主研發(fā)。這與現(xiàn)代的目標(biāo)——完全控制生產(chǎn)、銷(xiāo)售兩個(gè)關(guān)鍵部門(mén)有不小的差距。
在與現(xiàn)代分手后相當(dāng)一段時(shí)間里，外界普遍認(rèn)為江淮將走上一條“徹底的自主道路”，即不再與外國(guó)車(chē)企有任何“糾葛”。而事實(shí)上，正是借由這件事，江淮更加明確了自己的發(fā)展方向。
2006年江淮的SUV車(chē)型瑞鷹上市。在談及自主品牌的崛起時(shí)，左延安曾說(shuō)過(guò)：“學(xué)習(xí)，一定要學(xué)習(xí)。汽車(chē)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都看得見(jiàn)，摸得著。只要會(huì)學(xué)習(xí)，可以逐步縮小與國(guó)際優(yōu)勢(shì)企業(yè)的差距?！倍?A style="COLOR: blue" href="http://sdfwss88.cn/Search.aspx?c=1&key=瑞鷹" target=_blank>瑞鷹正是江淮在引進(jìn)瑞風(fēng)時(shí)，消化、吸收現(xiàn)代技術(shù)，自主創(chuàng)新的結(jié)果。
與此同時(shí)，江淮又再度敞開(kāi)了合資的大門(mén)。經(jīng)過(guò)4年談判，2010年9月16日，江汽股份與美國(guó)納威司達(dá)公司(Navistar International Corporation)簽署《發(fā)動(dòng)機(jī)合資項(xiàng)目》協(xié)議；之后，又與美國(guó)納威司達(dá)公司和美國(guó)卡特彼勒公司的合資公司NC2 Global LLC(NC2)簽署《中重卡合資項(xiàng)目》協(xié)議。
這兩份協(xié)議不僅宣告中重型卡車(chē)和柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)成為了江淮在商用車(chē)領(lǐng)域的下一個(gè)目標(biāo)，更將左延安獨(dú)立的自主理念——“汽車(chē)公司必須擁有自己的核心技術(shù)和品牌，否則丟失的不光是市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，還有巨大的經(jīng)濟(jì)利益”落了地。
按照協(xié)議，合資公司在合肥生產(chǎn)和銷(xiāo)售的中重型汽車(chē)將包括JAC Sword、Gallop和International TranStar兩個(gè)品牌，但“JAC自主品牌肯定是主流”，這一點(diǎn)已經(jīng)得到了納威司達(dá)董事長(zhǎng)尤斯蒂恩(Daniel C. Ustian)的認(rèn)可。同時(shí)，最先引進(jìn)的3.0L和4.8L發(fā)動(dòng)機(jī)將可以匹配江淮現(xiàn)有的輕卡，徹底解決核心部件技術(shù)升級(jí)難題。
目前，這家合資公司的審批仍在進(jìn)行中，一旦獲得通過(guò)，國(guó)內(nèi)中重卡行業(yè)無(wú)疑將掀起一場(chǎng)波瀾。
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轎車(chē)路上的得與失
如果不算尚在審批中的中重卡合資項(xiàng)目，轎車(chē)已成為了左延安汽車(chē)生涯的收官之作，而至此，江淮也已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)綜合性的汽車(chē)制造集團(tuán)?！捌髽I(yè)小不是美，大也不是美，演繹從小到大的成長(zhǎng)過(guò)程才是美?！弊笱影踩缡钦f(shuō)。
江淮的轎車(chē)項(xiàng)目啟動(dòng)于2004年9月26日，這一天左延安正式宣布，江淮將正式進(jìn)入轎車(chē)領(lǐng)域。
此時(shí)的中國(guó)汽車(chē)行業(yè)已開(kāi)始呈現(xiàn)慘烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，在商用車(chē)市場(chǎng)做得風(fēng)生水起的江淮為何要趟這攤混水？左延安的回答是：“如果不上轎車(chē)，三五年內(nèi)，江淮被邊緣化或者被重組是很有可能的?！?/FONT>
根據(jù)他的判斷，當(dāng)一個(gè)國(guó)家的GDP下降到5%后，對(duì)商用車(chē)的需求會(huì)大減。1998年亞洲金融風(fēng)暴后，日本商用車(chē)企業(yè)不景氣便是明顯的案例?！叭毡镜倪@種狀態(tài)已經(jīng)給了我們很大的警示。你要是追求過(guò)幾年好日子、輕松日子，那沒(méi)問(wèn)題，但要長(zhǎng)期做，不做乘用車(chē)不行。”
為了消除公司內(nèi)部人員的疑慮，左延安把自己對(duì)產(chǎn)業(yè)規(guī)律與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性做成了一份長(zhǎng)達(dá)21頁(yè)的《形勢(shì)與任務(wù)宣傳冊(cè)》，其中他提到：“汽車(chē)企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營(yíng)，不做乘用車(chē)很難。江淮已經(jīng)又一次走到了成敗攸關(guān)的重要關(guān)口，全體員工必須團(tuán)結(jié)起來(lái)。”
2005年初，江淮向國(guó)家發(fā)改委遞交了生產(chǎn)轎車(chē)的申請(qǐng)報(bào)告，進(jìn)入漫長(zhǎng)的等待批準(zhǔn)階段。
等待第一年，即2006年，江淮16年來(lái)首次出現(xiàn)了企業(yè)增長(zhǎng)速度低于全行業(yè)平均速度的現(xiàn)象。這一年，全國(guó)汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)量增幅達(dá)25%，其中轎車(chē)業(yè)增長(zhǎng)36%，商用車(chē)增長(zhǎng)14%，而江淮的增長(zhǎng)只有14%左右。
這印證了左延安上轎車(chē)的判斷。2007年1月17日，當(dāng)江淮終于等來(lái)準(zhǔn)生證時(shí)，他已完成了轎車(chē)生產(chǎn)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。2007年11月，賓悅亮相上海車(chē)展。
但是時(shí)至今日，江淮轎車(chē)的銷(xiāo)售狀況并不理想，在全國(guó)同行中排名相對(duì)靠后。2011年，被江淮寄予厚望的轎車(chē)僅賣(mài)出了14.59萬(wàn)輛，僅完成目標(biāo)的72.1%，離本應(yīng)在2010年便實(shí)現(xiàn)的20萬(wàn)輛目標(biāo)還有不小的差距。
現(xiàn)在令左延安既欣慰又心憂(yōu)的可能就是他費(fèi)盡周折堅(jiān)決上馬的轎車(chē)事業(yè)。不過(guò)，他對(duì)此還是比較淡定。繼“獨(dú)立自主”之后，左延安正在努力為這家企業(yè)賦予另一個(gè)標(biāo)簽——品質(zhì)，“十二五以后，中國(guó)汽車(chē)不缺規(guī)模，但是品質(zhì)好的汽車(chē)產(chǎn)品永遠(yuǎn)有市場(chǎng)”。
毫無(wú)疑問(wèn)，很多汽車(chē)企業(yè)都將品質(zhì)稱(chēng)為“產(chǎn)品的靈魂”，很多企業(yè)高層管理人員深諳此道，但未必每個(gè)人都熟悉產(chǎn)品品質(zhì)管理。所以左延安強(qiáng)調(diào)，江淮的管理人員不僅要有品質(zhì)意識(shí)，還應(yīng)培養(yǎng)自己的品質(zhì)管理能力。
左延安在談及當(dāng)前自主品牌不能令人滿(mǎn)意的現(xiàn)狀時(shí)曾表示，中國(guó)大多數(shù)自主品牌企業(yè)做轎車(chē)從低質(zhì)低價(jià)起步，這導(dǎo)致了兩個(gè)問(wèn)題：
一是刺激了合資品牌，再加上允許合資品牌做自主品牌，“合資企業(yè)做自主品牌，就是叫舊技術(shù)，新面孔，低價(jià)格，打自主”。二是由追求規(guī)模向提升品牌轉(zhuǎn)型的自主品牌碰到了天花板。要提升品質(zhì)就面臨著成本和價(jià)格上升，否則難以為繼。
2011年4月19日，第十四屆上海國(guó)際車(chē)展。江淮汽車(chē)聯(lián)合300余家核心部件供應(yīng)商和400多家渠道合作伙伴成立“江淮乘用車(chē)品質(zhì)保障聯(lián)盟”，并發(fā)布了《江淮乘用車(chē)品質(zhì)保障公約》。
我們或許可以將之視為一場(chǎng)必須表演的秀，但相信品質(zhì)一定是左延安想讓江淮轎車(chē)具備的重要特質(zhì)。這是他領(lǐng)導(dǎo)下的江淮汽車(chē)一直著力推進(jìn)的重點(diǎn)，現(xiàn)在接班人安進(jìn)開(kāi)始推進(jìn)江淮乘用車(chē)的營(yíng)銷(xiāo)變革——這對(duì)于江淮至關(guān)重要。
“左延安及其領(lǐng)導(dǎo)下的江淮銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)過(guò)于低調(diào)的行事作風(fēng)，適合悶聲發(fā)財(cái)?shù)纳逃密?chē)，但在講究出位營(yíng)銷(xiāo)的乘用車(chē)業(yè)務(wù)上，卻是一大軟肋?！贝碎g觀察人士對(duì)記者表示。
安進(jìn)接棒左延安后迅速宣布原來(lái)的乘用車(chē)營(yíng)銷(xiāo)公司分拆為兩個(gè)營(yíng)銷(xiāo)公司，一個(gè)為轎車(chē)營(yíng)銷(xiāo)公司，銷(xiāo)售和悅、同悅和悅悅車(chē)型；另外一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)公司為多功能商用車(chē)公司，分管銷(xiāo)售瑞風(fēng)和瑞鷹等車(chē)型。而此時(shí)轎車(chē)營(yíng)銷(xiāo)公司和多功能商用車(chē)營(yíng)銷(xiāo)公司合并剛剛兩年。
當(dāng)時(shí)的合并是為了江淮轎車(chē)能夠迅速有現(xiàn)成渠道鋪貨，現(xiàn)在隨著轎車(chē)逐漸有了一定的規(guī)模以及原有的廣義乘用車(chē)銷(xiāo)量下滑(比如隨著市場(chǎng)投放的MPV車(chē)型增多，貢獻(xiàn)江淮汽車(chē)三分之一以上毛利的瑞風(fēng)，銷(xiāo)量下滑至5.8萬(wàn)輛，同比減少了近10%)，兩類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)分開(kāi)應(yīng)該說(shuō)是正當(dāng)其時(shí)。
安進(jìn)的改革不僅僅在于此，在董事長(zhǎng)完成新老交替的同時(shí)，江淮內(nèi)部也開(kāi)始醞釀新一輪的人員調(diào)整，據(jù)稱(chēng)不少中高層職位人選開(kāi)始相對(duì)年輕化。
左延安非常樂(lè)觀地對(duì)記者說(shuō)：“我希望這個(gè)企業(yè)能不斷地進(jìn)步，我也相信現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)是能夠繼承創(chuàng)新的?！?/FONT>
