徐留平：兼并重組的“關(guān)”必須過
并購重組貫穿整個(gè)全球汽車發(fā)展史，也是領(lǐng)先汽車企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)必須度過的重要關(guān)口。以自主創(chuàng)新為經(jīng)營根本的中國長安，已經(jīng)上路，雖然面臨的難點(diǎn)包括企業(yè)文化融合和管理體系整合等等不期而至，但實(shí)現(xiàn)基本整合，中國長安只給自己預(yù)留了三年的時(shí)間。
春節(jié)前，長安集團(tuán)旗下昌河汽車出現(xiàn)了停工事件。一時(shí)間在社會(huì)上鬧得紛紛揚(yáng)揚(yáng)，有媒體甚至對汽車產(chǎn)業(yè)的兼并重組提出疑問。上周，中國長安汽車集團(tuán)公司董事長徐留平、總裁鄒文超和副總裁連剛等在北京舉行媒體交流會(huì)，介紹相關(guān)情況，并回答了記者的問題。
兼并重組難在哪里？
記者：兼并重組一直是政府所倡導(dǎo)的，在業(yè)內(nèi)也是一種趨勢。請問，在昌河這個(gè)事件出來以后，您對兼并重組有什么想法？怎么看？
徐留平：第一個(gè)感覺，縱觀全球汽車史，就是一個(gè)并購重組的歷史。多數(shù)汽車企業(yè)都是經(jīng)過一系列并購重組，從小到大，從弱到強(qiáng)發(fā)展的。第二個(gè)感覺，中國長安乃至中國其他汽車企業(yè)，要想成為一個(gè)全球或中國的優(yōu)秀企業(yè)，兼并重組的“關(guān)”必須得過?？赡苁峭磉^，或者是早過。
長安汽車自身，以前也是兩個(gè)廠整合起來的，一家整車廠和一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠。原來長安汽車提撥干部，也都是一次提兩個(gè)，一邊一個(gè)。在今天看來，長安整車和發(fā)動(dòng)機(jī)的整合，如果沒有當(dāng)年中國兵器工業(yè)總公司的遠(yuǎn)見，不敢說長安汽車能有今天的發(fā)展，但至少發(fā)展的不會(huì)那么順暢，可能當(dāng)時(shí)也有很多問題，老長安鬧的一些事也是很大的。
所以，兼并重組不容易，特別是牽扯到原來兩大央企，一個(gè)是兵裝集團(tuán)，一個(gè)是中航工業(yè)，長安也好，哈飛、昌河也好，坐在一起不容易。第二，還是要有信心，為什么？我們已經(jīng)看到，無論是哈飛還是昌河，這種協(xié)同的效應(yīng)已經(jīng)體現(xiàn)。我原來對重組和整合的利弊作分析時(shí)，就講它的整合效應(yīng)。比如采購方面，我們大量的物資能在一起采購，這樣分別降低了昌河和哈飛的成本。
記者：通過兩年多的時(shí)間，兩大集團(tuán)整合最難的方面是在哪里？為什么？
徐留平：比較難的還是軟的東西整合，像采購可以弄到一個(gè)平臺(tái)去干，但企業(yè)文化和管理體系的整合要難得多。在這個(gè)過程中，中國長安提出三年實(shí)現(xiàn)基本整合。
我們剛剛做完哈飛汽車管理體系一體化，所謂管理一體化就是在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)，我們的管理體系、管理流程，以及主要的管理是一致的，在總體上變成真正的一體化。哈飛做下來以后，我們能感覺到它的進(jìn)步。在這個(gè)過程當(dāng)中，管理體制背后更多的是文化、習(xí)慣和背景整合，這確實(shí)很難。
文化的融合是未來的更大挑戰(zhàn)
記者：既然文化整合如此之難，那么中國長安接下來會(huì)怎么做？
徐留平：春節(jié)前，昌河發(fā)生了一些事情，我感覺在一體化過程中，會(huì)面臨一系列問題。文化的融合可能是未來面臨的更大挑戰(zhàn)。
面臨這些問題怎么辦？我認(rèn)為這些事是繞不過去的。中國長安要成為中國汽車業(yè)的中堅(jiān)力量，成為世界一流汽車企業(yè)，這也是國家和兵裝集團(tuán)、中航工業(yè)兩大股東對我們提出的要求。要實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)，就要堅(jiān)定不移地改革創(chuàng)新。
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在具體的方法當(dāng)中，我們在文化融合方面還要下很大的功夫。記得開始整合的時(shí)候，我們提出了“優(yōu)勢互補(bǔ)、合作共贏、資源共享、融為一家”的16字方針。這次，我和內(nèi)部同志們講，不要因?yàn)?A style="COLOR: blue" href="http://sdfwss88.cn/Search.aspx?c=1&key=昌河" target=_blank>昌河這件事，大家都泄氣。當(dāng)年，同處重慶的長安汽車廠和江陵發(fā)動(dòng)機(jī)廠，重組尚且困難重重。這個(gè)事要處理好，必須注意到以下幾件事：1，這個(gè)企業(yè)必須看到一天比一天好，今年要比去年好，明年要比今年好。2，這個(gè)企業(yè)必須要發(fā)展，只有發(fā)展，員工的利益才能保證。如果一個(gè)公司擁有獨(dú)立的名稱資質(zhì)，但已經(jīng)失去了現(xiàn)金流，失去了進(jìn)一步研發(fā)的投入，就失去了進(jìn)一步改變的可能。
恰恰在研發(fā)方面，大家可以看到我們在研發(fā)方面的投入。如果沒有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒有新產(chǎn)品，這個(gè)企業(yè)不可能向前發(fā)展。對于昌河未來的發(fā)展，在研發(fā)方面的投入和固定資產(chǎn)的投資，還是要按照原來的計(jì)劃來做。
但是在管理輸入、文化融合方面，在原有的基礎(chǔ)上還要加深，做好文化融合工作，必須持續(xù)推進(jìn)，把后續(xù)工作做的更精細(xì)、更完美。在某種意義上，這也是從壞事變好事。未來說不定我們還會(huì)開展全球整合，現(xiàn)在必須要把這些事情做得更好。
自主創(chuàng)新是長安經(jīng)營的根本
記者：2011年，長安微客市場份額下滑比較多，主要原因是什么？
徐留平：去年，我們的微客市場占有率確實(shí)有所下降。這里要注意幾個(gè)情況，雖然我們的市場占有率有所下降，但利潤和經(jīng)濟(jì)增加值保持了一個(gè)比較好的增長。我和我的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共識(shí)，即我們可以適當(dāng)降低市場占有率，但是不能降低主力產(chǎn)品的盈利。
其次，微客是我們比較大的板塊。2011年是長安的小年，中國長安把這些問題挺過去，扎實(shí)做好內(nèi)部管理。2012年，中國長安又是大年，新品太多了，無論是微客，還是合資品牌。
在這里我還有好消息與你分享：1月份，長安汽車的微客銷售近6萬輛，單天銷量比去年12月增長50%。這種增長主要來自新品，表明我們的微客結(jié)構(gòu)調(diào)整取得了很好的成效。
記者：目前，國內(nèi)汽車集團(tuán)各有優(yōu)勢，而中國長安的優(yōu)勢主要在微客，也是市場競爭最激烈的細(xì)分市場之一。那么，中國長安在中國汽車業(yè)是怎樣的定位呢？
徐留平：關(guān)于中國長安的定位。我一直認(rèn)為取決于長安以什么來獲得持續(xù)發(fā)展的能力。第一，就是必須看到未來，不僅僅看眼前，這表現(xiàn)在自主研發(fā)方面的投入，必須在研發(fā)體系上下工夫。
所以，我提出構(gòu)建中國最強(qiáng)大且持續(xù)領(lǐng)先的自主創(chuàng)新能力，是中國長安得以長期經(jīng)營的根本。剛才說到昌河鈴木整合，如果長安現(xiàn)在沒有自主創(chuàng)新的能力，我連與鈴木談都不敢談。這個(gè)產(chǎn)品從哪來？就是從我們研發(fā)來。
第二，作為中國長安，微客是我們和其他幾大家有區(qū)別的地方。長安會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)，會(huì)主要集中于微客和自主品牌轎車的發(fā)展。中國長安要聚焦、聚焦、再聚焦，以微客業(yè)務(wù)為根本，同時(shí)做自己的自主品牌轎車。
第三，要保持企業(yè)良好的精神狀態(tài)。
