廣汽日野客車郭伍雄：最大的困難是時間
“我們跟其他客車企業(yè)的不同之處在于，我們直接做終端，加快與終端建立關系的速度，這樣可以減少原始積累時間”
《汽車商業(yè)評論》：我們看到，在廣汽日野客車產品上，體現的都是日野的LOGO，在體現廣汽品牌這塊，您們是怎么考慮的？
郭伍雄：廣汽日野的合作具有雙重性。首先是引進，引進日野品牌，引進重卡和發(fā)動機?；謴腿找捌放疲俏业牡谝徊狡?，從中方角度講，這也有利迅速完成產品、品牌跟客戶與市場連接的時間。如果你重新做一個品牌，需要逐步培養(yǎng)和累積。
但我們是雙品牌戰(zhàn)略，也就是說，合資企業(yè)未來還會有合資企業(yè)的品牌。將來在適當時候，你會看到我們的舉措。
舉個例子，青年汽車跟尼奧普蘭合作時，最初也是打尼奧普蘭品牌，到一定時間后，就打尼奧普蘭和青年汽車雙品牌，再后來，它主推青年汽車品牌。我們會不會也這樣做？
方向大致如此，但具體操作上會有所不同，將來我們可能會兩個品牌共存。將來既有日野品牌，也有廣汽日野合資企業(yè)的自主品牌，兩者共存，不會替代。
我們跟青年汽車的合作模式不同，其他企業(yè)需要購買部件，引進技術需要支付費用，如果是一種商業(yè)行為，還具有時效性，還得考慮過了這個時效后應該怎么做。廣汽日野本身就是企業(yè)在資本層面的合作，而非技術引進，這種合作必須是長線的。
《汽車商業(yè)評論》：廣汽日野客車的市場推廣有難度嗎？
郭伍雄：這里面有客觀原因。第一，這個企業(yè)已經停產3年，可以說，市場對你的認知度都快要遺忘了，現在要重新恢復。
第二，整個產品渠道、銷售渠道和采購渠道都要重新建立，并且這種建立不是說上街去買些東西來裝上的概念，所有這些都要經過日野認證，這需要大量時間。正如你所見，廣州亞運會用車只是我整個營銷的第一步，而新產品推介會是我的第二步棋。
我們跟其他客車企業(yè)的不同之處在于，我們直接做終端，加快與終端建立關系的速度，這樣可以減少原始積累時間，這里面確實有很多困難。我認為，最大的困難就是時間。
《汽車商業(yè)評論》：市場不等人，您們怎么來突破時間難題？
郭伍雄：推介會能讓客戶看到我們的產品。商用車行業(yè)已經不可能再現蜂擁場景，但最起碼，他會眼前一亮，會對我們有所關注。在目前市場競爭下，客戶已經跟其他客車制造商建立了密切關系，我們要擠進去很難，所以還有很多工作要做。
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不過，依據我們的客車產品、價格和市場定位，我們很有信心，已經有客戶表示要深入溝通，并展開后續(xù)考察。
《汽車商業(yè)評論》：作為合資企業(yè)，您們在跟日方溝通時會吵架嗎？
郭伍雄：基礎擺在這里，其實溝通說到底就是利益。我們這種股權結構，決定了中外股東的利益跟風險到了極限，做得好，就是最大效益；做不好，就是最大風險。除非你侵犯了人家的利益，或者移嫁了你的風險。建立了這個共識，就沒有吵架的原則問題。
但你說有沒有吵架呢？有。在工作的方式方法上，以及對一些問題的處理上，中外雙方肯定會有分歧。只不過，這種分歧無傷大雅，它不會影響公司利益的根本。關鍵一點，要以合資公司利益最大化為衡量標準。如果不在這個范圍內，大家就需要互相理解，可能有時候他聽我的，有時候我聽他的，沒必要較真。
《汽車商業(yè)評論》：中根先生是個善于傾聽的管理者嗎？
郭伍雄：你們觀察嘛(大笑)。應該講，他是個儒將，學財務出身，習慣保持財務的思維特征，就好比我做銷售出身，我會習慣從銷售角度解決問題。我剛才講了，大的原則沒有沖突。
《汽車商業(yè)評論》：根據廣汽的布局，在客車這塊，廣汽駿威和廣汽日野的定位有何不同？
郭伍雄：也不能說完全沒有沖突，應該講是兩個概念。廣汽日野是廣汽跟日野在商用車平臺上的一個合資企業(yè)，大家不要只看到一輛客車，它是三個企業(yè)，三個平臺：卡車從1噸到25噸，客車從6米到18米，此外還有上海日野發(fā)動機?？梢哉f，這個平臺上所有商用車未來都有發(fā)展機會。至于沈陽基地跟廣州從化的區(qū)別，他們做卡車，我們做客車。
廣汽駿威是廣汽旗下純粹做客車的一個企業(yè)，目前他們只做公交，我們原則上現在不涉及公交，因為公交是低成本、低收效。我們剛起步，希望能做一些高回報、高性價比的產品，使股東受益。但這不代表將來不做。
《汽車商業(yè)評論》：如果將來跟廣汽駿威的產品發(fā)生交叉，作為廣汽的派駐代表，您如何平衡這種關系？
郭伍雄：將來肯定會有檔次問題。日野品牌代表高檔客車，如果將來進入公交領域，也會是公交市場中的中高端產品。不能說這兩個企業(yè)一點沖突沒有，但他們不存在疊加，畢竟是兩個角度，兩個方向。
沈陽基地未來的發(fā)展，絕不僅是簡單的客車。凡是能介入到商用車的項目，都可以發(fā)展，關鍵是你能不能做好，能不能讓股東雙方都感到滿意。
