昌河重組遭糾紛 步步如履薄冰
得意與失意，往往就是一線之隔。2009年11月10日，長安汽車以23%的股權(quán)獲得中航工業(yè)旗下昌河汽車、哈飛汽車、東安動力、昌河鈴木、東安三菱的股權(quán)，一舉躍升為中國第四大汽車集團(tuán)。適時(shí)的長安集團(tuán)董事長徐留平，是意氣風(fēng)發(fā)的。但面對上個(gè)月的罷工，徐留平未必沒有失意之感。
此次罷工頗有些腥風(fēng)血雨的味道。長安汽車派駐的總經(jīng)理李黎被罷工工人三次暴打，昌河工人高喊“脫離長安、回歸中航”口號，而李黎則大喊“你們不整死我，我就整死你們昌河”。2月2日媒體見面會上，長安集團(tuán)總裁鄒文超說：“顯然有人從中煽風(fēng)點(diǎn)火?！?/FONT>
沉重甚至瘋狂的話語背后，是長安與昌河當(dāng)下深刻的矛盾。早在2年前，國內(nèi)某大型汽車集團(tuán)高層即預(yù)測長安汽車對昌河哈飛的整合不會輕松，發(fā)生在今年初的罷工，只是當(dāng)初預(yù)言的應(yīng)驗(yàn)。
罷工，逼宮？
1月13日，江西景德鎮(zhèn)昌河汽車發(fā)生罷工事件。工人于當(dāng)晚7點(diǎn)左右在公司辦公樓前聚集，后發(fā)展為全體員工罷工。罷工造成市內(nèi)交通擁堵，工人們打出“長安沒信用不要長安要中航”的橫幅。隨后部分工人進(jìn)入辦公樓與公司領(lǐng)導(dǎo)及市政府領(lǐng)導(dǎo)交涉。
交涉過程極其火爆，李黎失態(tài)之下喊出“你們不整死我，我就整死你們昌河”話語。隨后遭到憤怒員工三次暴打，武警人員將其救出。一段視頻資料顯示，李黎蜷縮在辦公室角落處的一張椅子上，神情黯然。
罷工的導(dǎo)火索是一則昌河汽車生產(chǎn)資質(zhì)被轉(zhuǎn)移給長安馬自達(dá)的消息。傳言長安將昌河的汽車生產(chǎn)資質(zhì)轉(zhuǎn)移給長安馬自達(dá)，昌河汽車保留合肥商用車項(xiàng)目，九江和景德鎮(zhèn)工廠都將成為僅生產(chǎn)零部件的工廠。工人們擔(dān)心此后數(shù)千人將下崗，故群集與公司領(lǐng)導(dǎo)交涉。工人們提出的條件包括保證昌河生產(chǎn)資質(zhì)、提高工人待遇，否則將繼續(xù)罷工和上訪。14日起昌河汽車全線停產(chǎn)。
昌河員工對長安汽車不滿由來已久。一位昌河員工表示，2009年長安汽車收購昌河后，公司內(nèi)部十分排斥，擔(dān)心鐵飯碗被打破。收購之初長安集團(tuán)做出了“品牌和渠道保持不變、經(jīng)營班子保持不變、供應(yīng)體系保持不變等六不改變原則”。但進(jìn)入2010年，長安集團(tuán)卻迅速對哈飛、昌河進(jìn)行閃電換帥。
鄒文超表示，昌河汽車2009年正式職工平均工資3.12萬元/年，重組后整體薪酬呈快速增長趨勢，2011年平均工資升至4.48萬元/年，增幅達(dá)到43.59%。但罷工中的工人們并不認(rèn)同這一點(diǎn)。
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耐人尋味的是消息的泄露方式。據(jù)江西省發(fā)改委主任許愛民所說，他于1月12日從國家發(fā)改委方面得知兵裝集團(tuán)(長安集團(tuán)母公司)要求撤銷昌河汽車生產(chǎn)資質(zhì)。在他的斡旋下，撤銷昌河汽車生產(chǎn)資質(zhì)的文件在最后一刻被國家發(fā)改委壓下。但就在12日，這一消息在昌河汽車內(nèi)部仍不脛而走，造成工人群情激動。
常理來看，重大決策在實(shí)施前應(yīng)只有少數(shù)高層知曉，是誰向工人泄露了消息？
大型沖突背后必有復(fù)雜的關(guān)系與斗爭漩渦。有分析人士認(rèn)為，江西方面、景德鎮(zhèn)方面、昌河方面以及長安集團(tuán)方面沒有形成利益的一致，在萬不得已之下，才把此事告知生產(chǎn)工人，由生產(chǎn)工人出面打破僵局。而事態(tài)最終平息，須找出罷工工人的“帶頭人”，即消息泄露者，使其付出代價(jià)，各方才能做到力量平衡。
艱難重組
47歲的李黎于1年前的1月6日就職昌河汽車總經(jīng)理，此前他曾擔(dān)任長安汽車技術(shù)中心所長、重慶長安股份銷售公司副總經(jīng)理、中國長安汽車集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略部副總經(jīng)理。從履歷看，他正值壯年，前程一片大好。此次罷工事件無疑給他的職業(yè)生涯蒙上一層陰影。
從李黎與工人們的對話中不難看出，他就職后的一年與昌河汽車融合度并不算好。曾在軍工企業(yè)就職的王蕾(化名)對本刊記者表示，軍工企業(yè)文化較為特殊，員工主人公意識強(qiáng)，企業(yè)文化與思想體系偏僵硬，并有先天性的排外情緒。在她看來，長安對昌河的重組首要問題即是文化融合，但這是最難的一點(diǎn)。文化難以融合，最容易造成的結(jié)果是管理失調(diào)，內(nèi)部混亂。
文化融合之外，全盤拯救一家病入膏肓的企業(yè)需要脫胎換骨的變革。長安集團(tuán)對此開出了一系列藥方，包括管理體系、采購銷售體系資源整合、固定資產(chǎn)投資以及研發(fā)投入等。對于此項(xiàng)工程，長安集團(tuán)有幾大不利之處。一為長安汽車每年利潤并不可觀，而長安汽車近年來大幅擴(kuò)張，在建項(xiàng)目、整合重組都需要大量資金投入，長安集團(tuán)面臨著較大資金缺口。二為昌河、哈飛本身技術(shù)欠缺，需要導(dǎo)入產(chǎn)品技術(shù)才能面向市場生產(chǎn)新產(chǎn)品。長安汽車只是轎車領(lǐng)域的新軍，輸血能力有限。三為長安汽車、昌河、哈飛核心產(chǎn)品重疊，雖然哈飛與昌河的微車生產(chǎn)資源能夠?qū)﹂L安汽車的微車全國布局起到良性作用，但轎車業(yè)務(wù)如何區(qū)分突圍較難實(shí)現(xiàn)。
2004年，長安對江鈴汽車實(shí)施整合。截至目前，整合效果并不明顯，江鈴風(fēng)華停產(chǎn)、風(fēng)尚處于半停產(chǎn)狀態(tài)。從江鈴汽車重組案可以看出，自身欠缺轎車發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的長安汽車，在整合外來轎車品牌、尤其是發(fā)展自主品牌轎車上并無太多優(yōu)勢。
“中國長安提出三年實(shí)現(xiàn)基本整合，我們剛剛做完哈飛汽車管理體系一體化，所謂管理一體化就是說我們既然都是一個(gè)集團(tuán)，管理體系、管理流程，以及主要的管理應(yīng)該是一致的。在這個(gè)過程當(dāng)中，我覺得管理體制背后更多的是文化、習(xí)慣和背景整合。”徐留平說。
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重組過程中還要面臨的一個(gè)難題是當(dāng)?shù)卣睦?。昌河汽車作為景德?zhèn)市的八大支柱產(chǎn)業(yè)之一，是當(dāng)?shù)氐呢?cái)政、稅收“大戶”。在景德鎮(zhèn)制定的“十二五”發(fā)展規(guī)劃中，建設(shè)景德鎮(zhèn)汽車零部件產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目和建設(shè)汽車工業(yè)城規(guī)劃都是圍繞昌河汽車展開。這是當(dāng)?shù)刂卮蠊こ?。而一旦昌河鈴木的生產(chǎn)資質(zhì)被注銷，企業(yè)的稅收上繳單位即由景德鎮(zhèn)政府變成了合肥市政府。這對于試圖改變當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)面貌與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的政府官員來說，是最不愿意見到結(jié)果。
1月15日，與昌河汽車職工對話中，許愛民向職工承諾：“如果與長安方面達(dá)成協(xié)議，未來昌河鈴木不僅要生產(chǎn)汽車還要生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，在景德鎮(zhèn)形成真正的生產(chǎn)基地；如果談不成，我們就自己搞，做大昌河?！?/FONT>
被擱置的鈴木與馬自達(dá)
媒體溝通會上鄒文超表示，由于昌河鈴木多年虧損，鈴木公司2009年就已經(jīng)提出退出昌河鈴木，并已在昌河鈴木的運(yùn)營管理上實(shí)質(zhì)性退出。長安集團(tuán)有意將昌河鈴木的生產(chǎn)資質(zhì)轉(zhuǎn)移給長安馬自達(dá)，以幫助其與長安福特的分拆。但由于罷工事件，昌河鈴木的生產(chǎn)資質(zhì)已明確表示不會注銷或轉(zhuǎn)移。這對鈴木和馬自達(dá)而言并非好消息。
雖然鈴木的小型車在印度大獲成功，但在中國，鈴木一直只是不入流的品牌，產(chǎn)品售價(jià)低廉，銷售業(yè)績不佳。尋求另一家合作伙伴來打開局面是鈴木一直的愿望。2009年長安收購昌河哈飛，鈴木汽車向中航方面表示，堅(jiān)決要求終止合作，撤資退出。這一要求在中國長安接手昌河后并未改變。
此前有消息稱，鈴木正與上海汽車等公司接洽，寄望成立新的合資公司后扭轉(zhuǎn)在中國的不利局面。因中國政府對外資企業(yè)公司歷來有僅允許成立兩家合資公司的政策限制，昌河鈴木與長安鈴木兩家合資公司的存在，使鈴木在中國重新尋找合資伙伴的愿望擱淺。
馬自達(dá)與鈴木是中國市場上的日資難兄難弟。馬自達(dá)自1992年即進(jìn)入中國，通過與海南汽車廠的合作生產(chǎn)323等車型。此后又分別與一汽和長安福特建立合作、合資關(guān)系。截止目前，馬自達(dá)在中國僅有長安福特馬自達(dá)一家合資整車制造公司，且為占比較小的股東。
相對松散的合作關(guān)系與復(fù)雜的股權(quán)紛爭是馬自達(dá)在中國市場長期的羈絆。2011年馬自達(dá)中國銷量僅有21.47萬輛，同比下滑10%，被稱為該年中國市場“最大輸家”。
在合資方的推動下，長安福特馬自達(dá)拆分提上日程。不過此時(shí)中國發(fā)改委對整車企業(yè)的審批更加嚴(yán)格。“目前昌河鈴木的資質(zhì)不變，所以長安馬自達(dá)項(xiàng)目只能暫停?！编u文超說。按照國家發(fā)改委的要求，在申請長安馬自達(dá)獲得獨(dú)立生產(chǎn)資質(zhì)的同時(shí)，要在集團(tuán)內(nèi)部注銷一個(gè)生產(chǎn)資質(zhì)。
罷工之后，徐留平表達(dá)了重振昌河的決心，至2020年對昌河的累計(jì)規(guī)劃投資將達(dá)67.2億元，2012~2013年昌河汽車還將有8款新車(含改款)上市。
表面上看昌河汽車通過工人罷工獲得了生存發(fā)展權(quán)力，但實(shí)際上這次斗爭沒有贏家。昌河汽車2011年盈利118萬元，擺脫多年虧損才剛剛起步，罷工之后長安汽車未免不會加強(qiáng)控制。長安汽車失去一家可以為其創(chuàng)造利潤的合資公司，馬自達(dá)和鈴木暫時(shí)失去翻身機(jī)會。
這次紛爭還表明了企業(yè)重組的難度之大，寧為雞頭不為鳳尾是中國長期以來的仕途哲學(xué)，重建中的兇險(xiǎn)處處可見。
“重組的過程充滿著艱辛與坎坷，每一步都如履薄冰?！毙炝羝秸f。
