創(chuàng)維黃宏生刑滿造車 任南京金龍客車董事長
沉寂了近6年的創(chuàng)維前董事長黃宏生再度走到大眾面前，這次他的身份不再是家電企業(yè)的掌門人，而是南京金龍客車制造有限公司的董事長。記者昨天從南京金龍方面證實了這一消息。
2006年，黃宏生因涉嫌挪用資金被香港區(qū)域法院判處有期徒刑6年。
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南京金龍客車制造有限公司的董事長黃宏生
記者昨天從知情人士處獲悉，黃宏生被保釋出獄后創(chuàng)立了投資公司創(chuàng)源天地。2010年8月份，在創(chuàng)源天地旗下，一個新能源汽車投資主體南京創(chuàng)源天地汽車有限公司成立。去年1月份，廈門金龍與南京創(chuàng)源天地、南京東宇汽車集團有限公司簽署了《關(guān)于南京金龍三方重組協(xié)議書》，南京金龍注冊資本增資4500萬元，全部由南京創(chuàng)源天地汽車有限公司以貨幣認繳。
上述知情人士透露，其實南京金龍的主要投資資金來源于黃宏生，聯(lián)手廈門金龍以及南京東宇汽車集團主要為獲取汽車生產(chǎn)資質(zhì)。
人物報道：黃宏生歸來
“你問我會不會萬念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不會！相反，當(dāng)我們有機會再見面時，一定是看到紅光滿面、笑容熠熠的老板?！边@是2006年，創(chuàng)維集團創(chuàng)始人黃宏生寫給創(chuàng)維員工的一段話。
12月3日，已結(jié)束刑期的黃宏生6年來首度在媒體面前亮相，他與夫人林衛(wèi)平以“華南理工大學(xué)1977級校友”身份出現(xiàn)在華工，并以個人名義向其母校捐贈3000萬元。
黃兌現(xiàn)了自己的諾言。他頭發(fā)烏黑油亮，中間或夾有銀絲，罕見的挫折沒有磨掉飛揚自信，大開大闔之中不失細膩。經(jīng)歷一番寒霜之后，黃宏生對創(chuàng)維的團隊合作也有了新的理解。“以前我更多地想沖上山頂，爭當(dāng)?shù)谝唬F(xiàn)在我希望和我的團隊成員一起沖上山頂，哪怕是站在山腳下，也愿意真心地為努力沖頂?shù)膱F隊成員加油、鼓勁。”
無論是否有意改變創(chuàng)維的現(xiàn)狀，圍繞著黃宏生如何與創(chuàng)維再續(xù)情緣的猜測，始終讓外界充滿遐想空間。
然而對創(chuàng)維來說，黃宏生出獄后“是否會重返創(chuàng)維”無異于一個偽命題—他從沒離開過創(chuàng)維?！皯?zhàn)略規(guī)劃多是由張學(xué)斌提出來的，當(dāng)大家討論的時候，黃宏生作為大股東，會提出自己的一些想法和建議，對每個員工來說，黃宏生相當(dāng)于精神領(lǐng)袖?！眲?chuàng)維一內(nèi)部人士對時代周報記者表示。
身處幕后和站在前臺也許只是形式上的一種區(qū)別而已?！皠?chuàng)維依賴的是非常有效的職業(yè)經(jīng)理人管理，張學(xué)斌這些年對創(chuàng)維的貢獻是有目共睹的，黃老板沒必要管那么細，也不會橫加干涉?！敝槿耸肯驎r代周報記者透露，黃宏生對創(chuàng)維“10年成為千億超級企業(yè)”期望頗高，甚至流露出對美的今年已超千億規(guī)模的羨慕，圍繞主業(yè)把創(chuàng)維做大，始終是黃最大的心愿。
對新產(chǎn)業(yè)充滿興趣
“以前多數(shù)是想創(chuàng)業(yè)、賺錢，想有所作為，但現(xiàn)在心態(tài)變了，想自己成功首先得想如何讓別人先成功。幫助別人能給我?guī)砀蟮目鞓贰！痹诋?dāng)天 “滴水之恩當(dāng)涌泉相報”的演講中，黃宏生這樣闡釋自己的生活哲學(xué)。
此時的他，罕有的磨礪早已洗去了浮華。6年的蒙難恍如昨天，但激情和率性始終未變，說到激動處，黃宏生得意的神采瞬間從揚起的眉間迸發(fā)出來?？粗煞颍慌缘牧中l(wèi)平笑了，笑得燦爛，笑得舒心。
對于創(chuàng)維集團來說，黃宏生、林衛(wèi)平夫婦依然是其第一大股東(以兩人名義的持股比例達33.8%) ，黃妻林衛(wèi)平也依然是上市公司創(chuàng)維數(shù)碼的執(zhí)行董事和創(chuàng)維集團副總裁。黃準(zhǔn)備以怎樣的姿態(tài)與身份重新面對公眾，并繼續(xù)自己的事業(yè)，一直備受關(guān)注。
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常人少有的際遇令人感慨萬千。但感慨是旁觀者的事，黃宏生自去年7月回到深圳的家后，并沒有時間去感慨，很快投入到事業(yè)中去。
“黃宏生不會完全甩手不理，創(chuàng)維畢竟是自己的心血，但他會淡出一線的經(jīng)營層面，以一個股東的身份提些建議?！眲?chuàng)維一位前內(nèi)部人士透露，今年創(chuàng)維簽約周杰倫作代言人，這是創(chuàng)維集團副總裁楊東文的意見；招標(biāo)的時候四五家公司，黃宏生傾向于其中一家，最后還是楊東文的觀點占了上風(fēng)，“多數(shù)人同意楊總的方案，這說明創(chuàng)維的管理還是比較清晰和規(guī)范的，不存在黃宏生橫加干涉的情況。”
就在黃宏生公開露面的前兩天，創(chuàng)維數(shù)碼公布了2010財年上半年(4-9月)的半年報，稱受到外資品牌低價銷售、清理庫存的影響，其凈利潤同比有所下降，但當(dāng)期4.13億港元的凈利潤依然超出其他同行，其他同行前三季度最好的利潤為3.09億元?！包S老板對創(chuàng)維今年的成績，還算滿意。”創(chuàng)維內(nèi)部人士如是說。
對于擁有頑強生命意志的黃宏生來說，過了近一年的低調(diào)“隱市”生活，這只習(xí)慣了奔跑的羚羊或已有不甘寂寞并展露再戰(zhàn)江湖之意。知情人士向時代周報記者透露，黃宏生對創(chuàng)維10年成為千億超級企業(yè)期望頗高，甚至流露出對美的今年已超千億規(guī)模的羨慕，“創(chuàng)維有30億規(guī)模的時候，美的已經(jīng)有40億，創(chuàng)維現(xiàn)在200億，美的已經(jīng)超千億?！眹@主業(yè)把創(chuàng)維做大，始終是黃的心愿。
市場調(diào)查機構(gòu)Displaysearch中國區(qū)市場總監(jiān)張兵表示，“與其他彩電巨頭在平板轉(zhuǎn)型上的猶豫不決相比，創(chuàng)維這一步邁得非常堅決，這也使其在2010年國產(chǎn)彩電災(zāi)難性的庫存危機中受損最小?！?/FONT>
“如同空調(diào)領(lǐng)域的格力一樣，創(chuàng)維目前90%以上的收入來自彩電主業(yè)，當(dāng)其他企業(yè)將有限的資源分散到其他行業(yè)中去時，創(chuàng)維卻通過出手一些業(yè)務(wù)來回籠資金并全部投向彩電主業(yè)，這顯然是創(chuàng)維成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的主要原因?！眲?chuàng)維集團副總裁楊東文說。
盡管如此，投資者們更關(guān)心的卻是，在電視產(chǎn)業(yè)里創(chuàng)維能持續(xù)增長嗎？經(jīng)營單一產(chǎn)品難免會遭遇“天花板”，因此，核心產(chǎn)業(yè)做強之后的創(chuàng)維，要想做大還需要找到新的增長點。
在彩電業(yè)2010年整體遇挫的情況下，創(chuàng)維開始了新一輪相關(guān)多元化布局，朝著千億計劃進攻。今年4月創(chuàng)維成立了3家子公司：創(chuàng)維電器、創(chuàng)維光電和創(chuàng)維LED照明，涉及移動電視、電子書、節(jié)能冰洗、商用顯示和LED照明及上游芯片。白電及8.5代線液晶面板項目也即將開工。創(chuàng)維曾表示，這些子公司將是集團未來的利潤增長點。
從戰(zhàn)略投資的角度考慮，創(chuàng)維還成立了一家合資公司，投入到了OLED即下一代顯示技術(shù)的研發(fā)上?！拔覀兿Ｍ谙乱淮@示技術(shù)發(fā)展上能積累自己的技術(shù)。在LCD時代中國彩電企業(yè)落后了，動手晚了?，F(xiàn)在創(chuàng)維要抓住機會，及時切入新的技術(shù)，為下一代技術(shù)做準(zhǔn)備?！睆垖W(xué)斌對記者表示。
這就是黃宏生和張學(xué)斌所一直追求的“飛輪效應(yīng)”。2009年11月，張學(xué)斌第一次在大會上說出了1000億元的規(guī)劃，“10年內(nèi)實現(xiàn)1000億元，5年內(nèi)實現(xiàn)500億元的銷售目標(biāo)?！睆垖W(xué)斌稱之為“新夢起航”，“創(chuàng)維第一個50億元，用了12年的時間，第二個50億元用了5年時間，第三個50億元用了3年的時間，第四個50億元用了一年時間，它已具備飛輪效應(yīng)，開始加速度增長?！?/FONT>
也許創(chuàng)維的良好表現(xiàn)正好可以讓黃宏生放心地從事新的事業(yè)。創(chuàng)維內(nèi)部人士向時代周報記者表示，黃宏生現(xiàn)在經(jīng)常到各地旅游，一半是散心，一半是為了尋找商機，他覺得黃宏生無論是身體狀況還是性情都沒有變，對投資新產(chǎn)業(yè)依然充滿興趣。公開資料顯示，今年7月24日，黃宏生和世界杰出華商協(xié)會主席盧俊卿一行會見了山東日照市相關(guān)官員，黃宏生表達了希望加強溝通、在科技等領(lǐng)域?qū)で蠛献?、共同發(fā)展的意愿。
“黃老板是個不甘寂寞的人，有很強的事業(yè)心，但我不認為他會再回來。我覺得他會去做別的事情?！眲?chuàng)維內(nèi)部人士向時代周報記者透露，黃宏生2002年在海南三亞創(chuàng)立的創(chuàng)維鴻洲房地產(chǎn)開發(fā)公司，開發(fā)的樓盤銷售一直很好，目前由其家人打理。此外，黃宏生認為國內(nèi)職業(yè)教育落后，準(zhǔn)備建立自己的職業(yè)教育學(xué)校。
黃宏生的變與不變
就這幾年黃宏生對創(chuàng)維的關(guān)心來看，黃宏生以及他的靈魂一直沒有離開創(chuàng)維。即便黃其時仍身陷囹圄，創(chuàng)維高層每個月都會向黃宏生匯報工作，送去大量的報表和文件，他每個月也會給公司董事會寫一封信，一方面給員工打氣，指導(dǎo)公司發(fā)展；一方面通過讀書、思考，感悟人生和經(jīng)營。
與黃光裕、陳曉一度反目成仇的故事不同的是，張學(xué)斌和黃宏生的故事10多年來一直是一出喜劇，不可忽略的是黃宏生的性格嬗變。與其說黃宏生出事成為創(chuàng)維公司治理上的轉(zhuǎn)折點，不如說這個拐點早已在黃宏生提出"再造創(chuàng)維"或在更早黃宏生頻繁反思過去的心靈風(fēng)暴時就已經(jīng)開始。在哪里摔倒，從哪里爬起來，不斷反思，苛刻變寬容，激進變冷靜。
在黃宏生被關(guān)進高墻之前的2000年，創(chuàng)維發(fā)生“陸強華事件”。時任創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理的陸強華帶領(lǐng)創(chuàng)維團隊核心成員及片區(qū)經(jīng)理共逾百人集體離開。
臨危受命，時任中國區(qū)總裁的張學(xué)斌掌局的第一件事，就是遞交給老板一份授權(quán)書，請其予以簽發(fā)。
在張學(xué)斌起草的這份授權(quán)書上，清楚地列出了財權(quán)、人權(quán)、物權(quán)、經(jīng)營權(quán)等一系列清單。比如，3000萬元以內(nèi)的支出，張學(xué)斌有權(quán)做主不需匯報。
黃宏生不得不變革組織重塑創(chuàng)維，但內(nèi)心的痛苦卻如此地強烈。
創(chuàng)業(yè)之路坎坷，讓黃宏生對企業(yè)有一種割舍不斷的情結(jié)—創(chuàng)維不僅是自己的孩子，也是自己個人價值的體現(xiàn)。因此他的管理風(fēng)格就是事無巨細必親自過問，給中層發(fā)獎金，超過1萬元都要他親自批。在很多人的眼中，創(chuàng)維就是黃宏生，黃宏生就是創(chuàng)維，二者之間沒有什么區(qū)別。
“當(dāng)時列出的權(quán)限是很大的，我開始也覺得他肯定很難答應(yīng)。但當(dāng)時形勢逼人，我希望董事長的一些觀念要轉(zhuǎn)變，一個企業(yè)需要做改變的時候，執(zhí)行力是很關(guān)鍵的，想到但做不到等于沒用。”黃宏生最終在這份授權(quán)書上簽了字?；貞浧甬?dāng)初老板為什么能夠做到如此坦然和信任，張學(xué)斌覺得，恐怕是到了不改不行的時候。
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通過這次革命，一向用人謹慎的黃宏生下放了人權(quán)、財權(quán)和營銷權(quán)，使得企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)第一次分離，并于2002年拿出1億股股票期權(quán)分配給800名管理層人員和骨干員工。
黃宏生對自己性格的糾偏使得創(chuàng)維的業(yè)績走出沼澤地，即便是2004年突然失去了老板指引，創(chuàng)維也沒有樹倒猢猻散。在事件發(fā)生僅兩周的12月中旬，黃宏生家族成員即主動撤出創(chuàng)維上市公司董事會及管理層，以示黃氏家族與創(chuàng)維分開，董事會成員全部為職業(yè)經(jīng)理人和“空降兵”。黃宏生的充分授權(quán)給了張學(xué)斌們足夠的運作空間。創(chuàng)維隨后業(yè)績飆升，持續(xù)盈利。這張牌足以讓黃宏生高枕無憂。
創(chuàng)維的影子領(lǐng)袖
如今在法律上，黃宏生與創(chuàng)維之間已經(jīng)有了難以逾越的界限。按照香港法律，凡有犯罪記錄的人士，不可以在任何公司擔(dān)任董事，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫向時代周報記者分析，黃宏生除了接管創(chuàng)維外，他也可能游離于董事局外做創(chuàng)維的“影子”領(lǐng)袖。
“五十而知天命，什么是快樂？現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，解決溫飽后，真正的快樂是能夠幫助越來越多的人實現(xiàn)他們的快樂、成功和福祉，自己在這么多人的快樂里，也能讓自己上升到更高的快樂，這就是企業(yè)家從勞累到運籌帷幄決戰(zhàn)千里之外的奧秘?！秉S宏生這句當(dāng)著數(shù)百華工校友的感慨之詞，似乎是在低調(diào)回應(yīng)外界關(guān)于“黃宏生要重執(zhí)創(chuàng)維一線運營大權(quán)”的傳聞。
“我們會專門安排一天，經(jīng)銷商會拿著禮物排隊見黃老板，有的是為了問候他一句，或者向他請教經(jīng)商之道，慕名而來，”一位創(chuàng)維前內(nèi)部人士透露，公司上下對黃宏生均相當(dāng)崇敬，“我們內(nèi)部覺得，之前的國美與當(dāng)年的創(chuàng)維，黃光裕與黃宏生的處理手法，一個是中專畢業(yè)水平，一個是名牌大學(xué)畢業(yè)的水平”。
家族企業(yè)并不一定就是落后的治理模式，職業(yè)經(jīng)理也并非就是靈丹妙藥。然而，同樣遭遇牢獄之災(zāi)，同樣是上市公司創(chuàng)始人，黃宏生成為悟道者，放手讓張學(xué)斌、楊東文等一干職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)了對企業(yè)的救贖；而黃光裕崇尚個人權(quán)威的掌控風(fēng)格，則為新舊部屬的“反水”埋下了伏筆?！艾F(xiàn)在的創(chuàng)維，任何人離開都不會對它造成根本性的影響，包括我自己。”張學(xué)斌在解析公司穩(wěn)定的深層原因時認為，完善的公司治理結(jié)構(gòu)和制度化管理是關(guān)鍵所在。
在秦合舫看來，除了規(guī)范完善公司治理結(jié)構(gòu)之外，創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的性格互補也相當(dāng)重要。
今年3月，創(chuàng)維集團品推部門決定為《創(chuàng)維報》出刊300期舉行一個慶祝儀式，他們邀請黃宏生出席，希望這位公司的創(chuàng)始人也是《創(chuàng)維報》的創(chuàng)辦人能為300期講幾句話。很快他們就為這個主意感到后悔了。黃老板直率火爆的性格脾氣依舊，沒有客套話，也沒有祝?；蜃ＹR，上來便炮轟了一堆《創(chuàng)維報》的不足和亟待改進的地方，然后在眾人垂頭喪氣的目光中"哈哈"大笑著離開。
而張學(xué)斌恰恰擁有與黃宏生相反的性格—溫和、沉靜、自控能力強，幾乎看不到他生氣。這可以說是張學(xué)斌一路走下來的先決條件?！皬垖W(xué)斌的經(jīng)營思路與黃宏生沖突不大，張學(xué)斌是個比較理想的職業(yè)經(jīng)理人，與黃宏生形成互相尊重的一種關(guān)系，黃宏生遇到張學(xué)斌，就像劉備遇到諸葛亮，很投緣，制度固然非常重要，但人與人之間的契合也相當(dāng)重要。無論是職業(yè)經(jīng)理人，還是董事會，不完全是市場化的東西?！鼻睾萧痴J為，陳曉不但有“老板情結(jié)”，還對整個家電行業(yè)懷有“產(chǎn)業(yè)情結(jié)”。這決定了他在國美起到的不只是一個簡單的職業(yè)經(jīng)理人的作用。
老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任一點一滴地建立起來，取得黃宏生最大信任的根本還是業(yè)績。截至2009年12月底，創(chuàng)維銷售收入超過230億港元。而2004年，創(chuàng)維銷售收入才剛夠百億元；張學(xué)斌進入創(chuàng)維的2001年，創(chuàng)維銷售收入為40多億港元。創(chuàng)維數(shù)碼的股價則從最低點的0.2港元多，變成了現(xiàn)在的4港元多。
黃宏生在當(dāng)天的演講中也反復(fù)強調(diào)與他人合作的重要性：“第一個十年我們關(guān)心賺了多少錢，第二個十年我們關(guān)注為員工提供了什么機會，這種轉(zhuǎn)變讓創(chuàng)維團結(jié)和凝聚了大批有才華有理想的人才，這個階段也讓創(chuàng)維迎來最好的發(fā)展時期，取得超乎意料的成績?！辈谎远鳎S宏生所褒揚的正是以張學(xué)斌為首的創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人團隊以及優(yōu)秀的一線員工。
“在創(chuàng)維，企業(yè)人員從老板—打工者的關(guān)系向職業(yè)經(jīng)理人團隊合作的方向轉(zhuǎn)變，”張學(xué)斌說，“大家都把創(chuàng)維當(dāng)做一個事業(yè)來做，這樣我們跟老板‘爭取權(quán)利’的時候，老板也會認為，我們要這個權(quán)利，出發(fā)點是為了我們的事業(yè)，而老板也是為了公司的事業(yè)，大家就很容易達成共識，也就很容易讓步。這個應(yīng)該是最高的原則?！?/FONT>
黃宏生回家三件事
三年前他在獄中給公司員工的信中寫道：“你問我會不會萬念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不會！相反，當(dāng)我們有機會再見面時，一定是看到紅光滿面，笑容熠熠的老板?！睋?jù)少數(shù)見過他的人表示，黃兌現(xiàn)了自己的諾言。
接近他的人帶來的另外一個重要信息是，因為生活規(guī)律，黃宏生久治不愈的胃病奇跡般地治好了。
現(xiàn)在，生活因為假釋而歸于正常，昔日的工作狂將作出怎樣的個人安排？經(jīng)過了4年多的潛心修煉，他又有怎樣的人生感悟？
浴火重生
時光倒流，2004年11月30日，香港廉署對黃采取行動，輿論對創(chuàng)維的前途充滿了擔(dān)憂。外資銀行團也有了逼債的沖動，一派大廈將傾的肅殺。人們疑問，一個嚴重依賴個人的家族企業(yè)如何度過沒有精神領(lǐng)袖的日子？
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事實上當(dāng)時的情況比外界了解的還要危急，在經(jīng)歷了2000年的陸華強跳槽事件后，黃的新團隊尚在組建磨合之中，而家電市場的競爭已經(jīng)趨于白熱化。同時，這一時期的公司成本大幅上升，成為創(chuàng)維發(fā)展的嚴重阻礙。
人事危機引發(fā)“多米諾骨牌效應(yīng)”也是必然，在黃宏生拘押候?qū)徠陂g，創(chuàng)維更大的風(fēng)險是面臨巨大財務(wù)風(fēng)險。一方面，創(chuàng)維2000年在香港上市時募集的資金10億港元，如果創(chuàng)維做假賬罪名成立，法庭將要判決創(chuàng)維賠償，其賠償金額甚至可能超過10億港元。這對于一個年營業(yè)額百億的企業(yè)來說，賠償將意味著公司財務(wù)的雪上加霜。另一方面，大量的上游供應(yīng)商和下游銷售商的隨時可能發(fā)生的“暴動”也將危及創(chuàng)維的資金鏈。
此時的黃宏生進退維谷，他通過電話與創(chuàng)維高層取得聯(lián)系，安排工作。很快，創(chuàng)維高層采取了“穩(wěn)住上下游、保護資金鏈、大膽換將”三項應(yīng)急措施。正是這三板斧，幫助創(chuàng)維穩(wěn)住了局勢。
審理案件的兩年，創(chuàng)維加速完成內(nèi)部大變革，不僅完成了從個人治理公司到團隊治理的制度安排，還成功提升了業(yè)績。
但對于黃宏生來說，突然的安靜顯然讓他不適應(yīng)，這只習(xí)慣了奔跑的羚羊不得不在嚴格的強制作息制度下開始另一番生活。但這樣的環(huán)境客觀上也給了他“坐下來思考問題”的時間。
據(jù)說獄中的黃宏生一直關(guān)注著創(chuàng)維的發(fā)展，創(chuàng)維高層也會每個月前往監(jiān)獄向黃宏生匯報工作，送去大量的報表和文件，他每個月都會給公司董事會寫一封信，一方面給員工打氣，指導(dǎo)公司發(fā)展；一方面通過讀書，思考，感悟人生和經(jīng)營。
時光飛逝，5年時間在常人不知不覺中度過，沒有人了解獄中的黃宏生讀了多少書，寫了多少信，批了多少文件，經(jīng)歷了怎樣的思想碰撞，但是他在獄中發(fā)動的創(chuàng)維"瘦身革命"足以證明他浴火重生的雄心。
二次選擇
在獄中完成鳳凰涅后的黃宏生，不得不考慮三件事。
一是如何適應(yīng)時空變化和心理轉(zhuǎn)換？從蒸蒸日上到風(fēng)云突變，從獄中百無聊賴到今日重回故里，黃宏生經(jīng)歷了太大的心理落差，而近5年的羈押生活中，環(huán)境和行業(yè)都發(fā)生了日新月異的變遷，他需要面對的首先是周圍的“改變”。這種改變還有輿論的壓力、誠信的追問，當(dāng)然，也有朋友的問候、支持與關(guān)懷。
二是如何面對人生的第二次選擇？從理論上講，根據(jù)香港法律，任何有犯罪記錄的人將不得擔(dān)任上市公司董事，因此黃宏生重回創(chuàng)維數(shù)碼管理層的可能已經(jīng)不存在，但他仍然有重回創(chuàng)維集團的權(quán)利。盡管有人認為“黃宏生沒必要再次走上前臺”，因為“失去”黃宏生掌舵的創(chuàng)維業(yè)務(wù)已做得有聲有色，但誰能理解一個抱有偉大雄心的企業(yè)家的實踐理想？
有一點可以確定的是，無論走不走向前臺，黃宏生都是創(chuàng)維最大的股東，這意味著無論黃宏生在哪里他都是創(chuàng)維的大老板。根據(jù)資本決定論，無論黃充當(dāng)什么角色，他對創(chuàng)維的影響將是既定的。
也許，剛剛回來的黃宏生還需要一定時間來思考和適應(yīng)轉(zhuǎn)換，最后的答案還要等到假釋期滿。
三是如何進一步完善公司治理排除隱患？
客觀地說，一個家族企業(yè)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)代管理制度的治理企業(yè)，需要超強的魄力和勇氣，這往往需要某種力量的沖擊。如果沒有創(chuàng)維早期管理層集體出逃的事件，創(chuàng)維不可能建立職業(yè)經(jīng)理人制度。從2001年開始，痛定思痛的黃宏生開始思考如何建立一個健康穩(wěn)妥的組織體系和激勵機制，讓人才能夠團結(jié)在創(chuàng)維這面大旗下，而不要因一人廢而導(dǎo)致組織的動蕩。但最初的職業(yè)經(jīng)理人缺乏制度的制約，而且有著浮躁的心態(tài)，這導(dǎo)致創(chuàng)維在陸強華事件后又有10多名高管人員從創(chuàng)維出走，其中不少倒戈到對手陣營中。黃宏生不得不對自己在組織中的定位作了思考，他逐漸從事無巨細的事務(wù)性工作中解脫出來，開始關(guān)注戰(zhàn)略問題，嘗試建設(shè)新的領(lǐng)導(dǎo)團隊，逐步放權(quán)。同時他開始對創(chuàng)維進行組織變革，這就是后來的再造創(chuàng)維工程。在張學(xué)斌的建議下，創(chuàng)維六大產(chǎn)業(yè)公司每一家都設(shè)置了CEO，并大膽外引內(nèi)提，領(lǐng)導(dǎo)層的活力煥發(fā)出來。
創(chuàng)維經(jīng)受了“11·30”事件也進一步驗證了一個完備制度的重要性，當(dāng)時剛剛建立、尚不成熟的經(jīng)理人制度居然能夠頂住驚濤駭浪，從容應(yīng)對危機，使得他經(jīng)過20年創(chuàng)立的基業(yè)得以保存，不能不說是一個奇跡，這對黃宏生的觸動是徹底和根本的。黃能夠在獄中不斷地發(fā)出雄心表白，與創(chuàng)維穩(wěn)固的發(fā)展勢頭不無關(guān)系。
另外，成功企業(yè)的掌舵人大都是敢想敢為，個性鮮明，但也往往形成獨斷專行的習(xí)慣。因為超越規(guī)則而出事的黃老板想必也曾仔細琢磨過現(xiàn)在的公司治理如何。
