中國重汽：經(jīng)驗(yàn)值得借鑒 國企改革風(fēng)向標(biāo)

   

    國企改革進(jìn)入到一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型提升時期，而中國重汽的經(jīng)驗(yàn)也絕對值得在國企改革浪潮中借鑒。   

    國企改革20多年的歷練，感受過失敗的痛楚，也有過重生，隨之誕生一批能夠成功剝離歷史包袱、走出困境、致力于創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)制度的市場經(jīng)營主體。   

    同為大型國有企業(yè)、同樣經(jīng)歷重組之痛的中國重型汽車集團(tuán)，儼然已是此間的一個縮影，它所走出的以改革和創(chuàng)新帶動企業(yè)發(fā)展的道路，好比歷史“巨足”在艱難曲折中一步一步留下的腳印，而在國家政策正確引導(dǎo)基礎(chǔ)上，它的經(jīng)驗(yàn)也值得在國企改革浪潮中借鑒。   

從被動走向主動   

    擁有真正屬于自己而又具備核心競爭力的技術(shù)優(yōu)勢，將是一個企業(yè)生存發(fā)展的根本?！皣写笮推髽I(yè)還未擺脫引進(jìn)再引進(jìn)的被動局面，還沒有將真正將引進(jìn)消化吸收做為自己的頭等大事，這種狀況亟待改變?！敝泄仓醒胝哐芯渴腋敝魅?、研究員鄭新立告訴記者。   

    如此看來，3％～4％之間的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入，奠定了中國重汽在大型國有企業(yè)改革浪潮中的優(yōu)勢地位。與此印證的，則是企業(yè)從改革重組初期的一個系列78種車型，發(fā)展到現(xiàn)在的九大系列2700多個車型，成為我國重卡行業(yè)驅(qū)動形式和功率覆蓋最全的重卡企業(yè)；80億元技術(shù)改造的“大手筆”下，先后建成一條駕駛室機(jī)器人焊接線、兩條鑄造線、三條噴涂線、四條發(fā)動機(jī)線、四條車橋線、六條整車裝配線、擴(kuò)大了五個新廠區(qū)，從根本上增強(qiáng)了企業(yè)核心競爭力，創(chuàng)造了“重汽速度”。   

    通過深層次的引進(jìn)消化吸收，創(chuàng)造性地推進(jìn)與國際知名企業(yè)的技術(shù)交流與合作，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的升級換代，縮短了與世界先進(jìn)重卡技術(shù)水平，2007年成功開發(fā)12L發(fā)動機(jī)和共軌國3發(fā)動機(jī)，尤其是有效填補(bǔ)了國內(nèi)空白的電控EGR發(fā)動機(jī)領(lǐng)域，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力……   

    對于中國重汽而言，推進(jìn)自主創(chuàng)新是其轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)，但這種自主創(chuàng)新又是建立在面向用戶市場、把握國際競爭局勢和企業(yè)長期發(fā)展方向的基礎(chǔ)之上，并非盲目、沖動和閉關(guān)自守，只有清晰的定位和思路，企業(yè)才能成為自主創(chuàng)新的生力軍。中國重汽董事長馬純濟(jì)如是感嘆：“在技術(shù)創(chuàng)新的過程中，我們認(rèn)識到，由被動的適應(yīng)市場向主動經(jīng)營市場、科學(xué)引導(dǎo)市場的轉(zhuǎn)變，才能推動了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！?nbsp;  

打破傳統(tǒng)機(jī)制桎梏   

    由于歷史原因，國有大中型企業(yè)主要集中在鋼鐵、石化、機(jī)械等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，擁有其他行業(yè)所無法比擬的客觀優(yōu)勢，加之充分競爭的局面尚未完全形成，曾經(jīng)的輝煌也決定了企業(yè)模式趨于固定和僵化。   

    但任何一種機(jī)制都不可能永久適應(yīng)變化的市場，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)必須要向先進(jìn)制造業(yè)的行業(yè)邁出升級步伐，中國重汽正是用這樣一種方式來鞏固和發(fā)展自己的優(yōu)勢，“我們始終把創(chuàng)新經(jīng)營管理做為企業(yè)發(fā)展的基本功。”馬純濟(jì)說。   

    在生產(chǎn)管理方面，中國重汽率先實(shí)現(xiàn)了“訂單裝車”模式，適應(yīng)用戶的不同需求，從“以生產(chǎn)為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”；在生產(chǎn)組織方面，改進(jìn)零部件供應(yīng)管理方式，實(shí)現(xiàn)由訂單裝配向訂單配送的轉(zhuǎn)變以及資金形態(tài)的零庫存，創(chuàng)造了供應(yīng)商進(jìn)廠、三方物流等模式，大大降低了運(yùn)營成本；在營銷管理方面，由企業(yè)自銷轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)代銷、由抓銷車回款轉(zhuǎn)變?yōu)樽ス芾矸?wù)、由坐商、官商轉(zhuǎn)變?yōu)榉治鰠^(qū)域市場，建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)、策劃營銷；更為重要的是，通過電子信息技術(shù)對傳統(tǒng)技術(shù)進(jìn)行改造，搭建了覆蓋全公司的信息化處理網(wǎng)絡(luò)，“一線通”系統(tǒng)和“手持機(jī)”管理系統(tǒng)甚至都延伸至海外市場，信息化與工業(yè)化得到了有效融合。 

    當(dāng)然，由國有獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y主體多元化的境內(nèi)外上市公司，敢于走出這條充滿勇氣和自信的創(chuàng)新之路，中國重汽并非單純?yōu)榱双@取更多的資金來源，更為重要的是，站在國際視野的大平臺上，企業(yè)的風(fēng)險防范體系、內(nèi)控水平、管理制度、運(yùn)行流程、員工素質(zhì)以及品牌國際化打造，都將得到最大程度的飛躍，而這是一個現(xiàn)代化企業(yè)所必備的基本要素，也是國企改革所必須經(jīng)歷的“蛻變”。  

站在全球的舞臺上  

    隨著經(jīng)濟(jì)全球化的持續(xù)推進(jìn)，國有企業(yè)的著眼點(diǎn)已經(jīng)不能再局限于本土市場，即使不出國門也面臨著國外企業(yè)的激烈競爭，加快提高國際競爭力，已經(jīng)成為國有企業(yè)改革壯大的迫切要求。  

    盡管中國企業(yè)的跨國投資還剛剛起步，但中國重汽同樣也有不俗表現(xiàn)。從2004年整車出口不足60輛到2007年整車出口15000輛，占全國重卡出口總量的60％，創(chuàng)匯5.1億美元，逐步形成俄羅斯及前獨(dú)聯(lián)體國家、中東、東南亞和非洲四大國際市場重點(diǎn)區(qū)域板塊；境外建立合資企業(yè)是中國重汽走出國門戰(zhàn)略的又一深化，越南合資廠已經(jīng)開業(yè)，俄羅斯、中東境外組裝項(xiàng)目進(jìn)展順利；與30多個世界著名汽車零部件企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作……隨著產(chǎn)品的大量出口，中國重汽SINOTRUK品牌已經(jīng)在國際上享有一定知名度，而按照馬純濟(jì)的規(guī)劃，3－5年，中國重汽SINOTRUCK將成為具有一定國際知名度的重卡品牌。  

    事實(shí)上，同站在全球的大舞臺上，企業(yè)已經(jīng)不存在明顯的國別之分和地域之分，“民族的”與“世界的”，應(yīng)該達(dá)成統(tǒng)一和諧，只是在這個過程中，需要把握的關(guān)鍵一點(diǎn)則是：不論產(chǎn)品出口還是國際合作，必須始終堅(jiān)持自主知識產(chǎn)權(quán)和自主品牌，把握企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的主動權(quán)。  

    作為中國重汽的“掌舵手”，馬純濟(jì)一直都相信，只要堅(jiān)持改革、自主創(chuàng)新、堅(jiān)持以振興民族為己任，就一定能實(shí)現(xiàn)吳邦國委員長提出的“把中國重汽建設(shè)成為國際知名、國內(nèi)不可替代的重型汽車生產(chǎn)基地”的目標(biāo)。