恒通：從瀕于倒閉到找準(zhǔn)航向
這個曾經(jīng)瀕于倒閉的地方客車制造商，這個專注于燃?xì)夤坏目蛙囍圃焐?，這個有過三次合資合作經(jīng)歷的客車制造商，在歷盡風(fēng)雨后似乎重新找到了市場航向
從重慶機場驅(qū)車向北行駛5公里，便到了渝北區(qū)兩路鎮(zhèn)，再向前行駛3公里左右，視野便豁然開朗：在這片正開墾和建設(shè)的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)里，一排排極具現(xiàn)代化氣息的廠房輪廓初現(xiàn)。在開發(fā)區(qū)管委會一長串的企業(yè)榜單上，最近才被打上去的名字是重慶恒通客車工業(yè)園。
這是一座斥資4億元，建筑面積達26萬平方米的客車生產(chǎn)基地。它的出現(xiàn)創(chuàng)造了這片土地上最短的建筑工程紀(jì)錄：從2006年10月?lián)]下第一鐵鍬泥土起，到竣工時只用了短短10個月時間——2008年3月28日上午10時，在落成典禮上致詞的鄧平尤其強調(diào)了這一點。
當(dāng)天的新聞發(fā)布會客商云集，資料顯示，那天共有800余人到場見證。在現(xiàn)場，始終被恒通人提及的一個細(xì)節(jié)是，煥然一新的恒通客車工業(yè)園同時具備公交客車、公路客車兩條組裝線和一條底盤生產(chǎn)線，并首次擁有一條封閉式車道。新工廠單班產(chǎn)能6000輛，雙班可達10000輛。
會后，有評論這樣寫道：“就是這個曾經(jīng)瀕于倒閉的地方客車制造商，這個專注于燃?xì)夤坏目蛙囍圃焐蹋@個有過三次合資合作經(jīng)歷的客車制造商，在歷盡風(fēng)雨后似乎重新找到了市場航向?！?nbsp;
舵手就是鄧平。他領(lǐng)導(dǎo)下的恒通客車創(chuàng)造了史上最好的業(yè)績：截至2007年底，企業(yè)凈資產(chǎn)達3.8億元，增長10倍；年產(chǎn)客車4000余輛，增長9倍；年銷售收入6.4億元，增長16倍——“如果扣除新工業(yè)園區(qū)的建設(shè)和搬遷這兩個因素，我們的業(yè)績會更好?！?月29日，在重慶恒通大樓第7層會議室里接受記者專訪時，鄧平特意強調(diào)。
在他隨后遞給記者的名片上，印著如下頭銜：重慶市客車總廠黨委書記、重慶恒通客車有限公司總經(jīng)理、重慶市公交控股（集團）公司董事。
錯失上市機會
鄧平永遠忘不了1980年9月他到位于江北觀音橋的重慶市客車總廠報到時的情形：低矮的平房，陰暗潮濕的生產(chǎn)車間，即使是上班時間，大部分職工還圍在一起天南海北地閑聊。這家具有悠久歷史的企業(yè)只是無數(shù)個國有企業(yè)中的一個，它因此也不可避免地染上了典型的國企?。簷C構(gòu)臃腫，產(chǎn)值很低，職工上千人，年產(chǎn)客車200多輛。
在那個計劃經(jīng)濟時代，只要能把車造出來就不愁賣不掉。因此，偏安一隅的重慶市客車總廠盡管在重慶排不上前幾位，小日子倒也過得不錯。
那一年，與鄧平同屆從湖南大學(xué)汽車系畢業(yè)，先后被分配到重慶的還有兩個人。很多年后，你可以看到，這三個都在重慶闖出了一片天空——執(zhí)掌重慶慶鈴的吳云和重慶汽研所所長任小常。
初涉企業(yè)的鄧平當(dāng)然不愿隨波逐流。他的領(lǐng)導(dǎo)才能隨即就在工作中表露無疑。他從技術(shù)員做起，很快就被提升為工程師、科長。
真正讓人們對他刮目相看的則是CQ645P豪華游覽車項目。1984年，他與薛大均、熊正和、劉進、夏志虹參與設(shè)計的這款車在北京展覽會上摘取新產(chǎn)品開發(fā)桂冠和中國客車公司金杯獎，尤其是1988年該車成為兩會代表首次使用的國產(chǎn)客車專用車后，重慶客車總廠更是名聲大振。1985年4月，鄧平被提升為副廠長兼總工程師。
4年后，重慶市客車總廠幾乎處于半停產(chǎn)狀態(tài)，生產(chǎn)經(jīng)營極度混亂。上級領(lǐng)導(dǎo)多次找到他，希望他能挑起挽救客車總廠的重任。時年6月，38歲的鄧平接過重慶市客車總廠廠長帥印，成為領(lǐng)導(dǎo)班子里最年輕的成員。
鄧平重新調(diào)整企業(yè)航向，將發(fā)展工廠業(yè)務(wù)列為第一要務(wù)。3年后，他將企業(yè)帶入了重慶工業(yè)企業(yè)50強，排在第38位。 初戰(zhàn)告捷的鄧平迅速把目光投向一個更廣闊的資本市場。1992年他找到深圳安達信咨詢公司，請其策劃重慶市客車總廠深圳上市事宜。體改委自然喜出望外——總算有企業(yè)愿當(dāng)先行者，他們基本上同意了這一方案。
如果不是內(nèi)部員工思想解放得不夠透徹的話，重慶市客車總廠應(yīng)該成為中國上市的老五家企業(yè)之后的第二批上市企業(yè)，重慶市客車總廠的歷史也應(yīng)該就此被徹底改寫。但在當(dāng)時，全國還沒有一家客車企業(yè)上市，如何讓員工轉(zhuǎn)變觀念成為擺在鄧平面前的一道無法繞過的厚重的城墻。
據(jù)深圳安達信咨詢公司的一位副總回憶，為促成上市，他曾多次到重慶市客車總廠做輔導(dǎo)和宣傳工作，但效果始終不盡如人意。絕大部分職工不明白：好好的國有企業(yè)為何要上市？上市究竟是什么東西？最后，他們得出的結(jié)論是：老前輩打下的江山，我們又辛辛苦苦地做了幾十年，不能就這樣糟蹋了，所以就聯(lián)合起來對上市說“不”。
重慶市客車總廠遺憾地與上市擦肩而過。
但這個小插曲并沒有讓鄧平停止改革的腳步。在其后的管理生涯中，他也始終堅信：只有堅持改革的企業(yè)才能發(fā)展，要是平平淡淡地做，很難做起來。
這種思想在他任副廠長時就已初露端倪。當(dāng)年他率先在1984年引進日野客車工藝模式對工廠開展大規(guī)模技術(shù)改造，開創(chuàng)客車行業(yè)之先河。多年來，這工藝模式還在不斷地被那些進行技術(shù)改造的客車企業(yè)所復(fù)制。
早在1983年，囿于老廠房的破舊，事故和火災(zāi)頻頻發(fā)生，重慶市客車總廠決定建造新廠房。他們選中了江北區(qū)龍溪鎮(zhèn)的一塊土地。當(dāng)時計劃投資2972萬元，建筑面積達17萬平方米。
誰也沒想到，這是一個讓客車總廠陷入困境的計劃。由于后續(xù)資金乏力，新廠房建建停停，一度成為重慶市有名的爛尾樓。而從1984年開始，客車總廠每年都要為這幢樓償還債務(wù)和高額利息。1989年鄧平接管企業(yè)后，他還在為這個企業(yè)還債。
1992年客車總廠舉步維艱，再也無錢投入建設(shè)。
重回客車總廠
1992年2月鄧小平南巡，改革的春風(fēng)吹遍大江南北，重慶市客車總廠終于迎來了它的第二次發(fā)展機會。
當(dāng)年底，嗅覺靈敏的泰國商人踏著改革的春風(fēng)到重慶尋找商機。與重慶市客車總廠幾經(jīng)談判后，雙方?jīng)Q定合資成立重慶泰龍客車制造有限公司，廠房設(shè)在龍溪鎮(zhèn)，泰國商人通過租賃使用。鄧平出任合資公司總經(jīng)理，他從客車總廠帶走了700名工人進駐新工廠。
沒有人不對那場盛大的開業(yè)典禮記憶猶新。重慶恒通老職工向記者回憶，財力顯赫的商人邀請?zhí)﹪娍倕⒅\長前來捧場，重慶泰龍客車的各色小彩旗插滿了整個廠區(qū)。
這就是中國第一家中外客車合資企業(yè)的誕生過程。即使用現(xiàn)在的眼光看，這也算不錯的合作：重慶市客車總廠利用泰方的投入修建工廠，每年還可以坐收不菲的租金；泰方則節(jié)省了一筆固定資產(chǎn)投入。
但這又是從開始就在決策上犯下致命錯誤的合資：相隔不遠的新廠和老廠同時生產(chǎn)同檔次客車，在搶奪市場時必然會造成惡性競爭關(guān)系——但在雙方都被改革熱潮沖昏頭腦的背景下，誰都不可能去關(guān)注這個問題。
一切都湮滅在暫時的繁華中。新工廠的效率也很驚人，從搬遷開始，到第一輛車下線，只用了18天。在隨后兩年多，新工廠的客車銷量達到3000輛，遠遠地把老廠以及其他競爭對手甩在身后。
恰在此時，泰國商人又犯了個決策錯誤：他看到在中國掙錢很快，便決定拋開財團的其他伙伴獨干。沒想到，形勢很快急轉(zhuǎn)直下，1993年中國整體經(jīng)濟形勢不容樂觀，尤其是工業(yè)下滑嚴(yán)重。
泰國商人很快就發(fā)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)吃力，他欠客車總廠的租金越來越多，客車總廠的臉色也越來越難看。同時關(guān)于泰國商人資金鏈斷裂的謠言開始在重慶流傳，引發(fā)眾多爭議，其中不乏國有資產(chǎn)流失等敏感字眼。在經(jīng)過幾年官司之戰(zhàn)后，不堪重負(fù)的泰國商人溜之大吉。曾經(jīng)輝煌一時的重慶泰龍客車走到崩潰邊緣。
1995年11月被調(diào)回重慶市公用事業(yè)局科技處的鄧平幾乎每天都要接待好幾撥前去找他的重慶泰龍客車員工：一夜之間他們都成了無業(yè)游民，工廠無人管理，也不生產(chǎn)。回老廠吧，老廠不接收。老廠說，“你們已是泰龍職工，跟我們沒關(guān)系。”
現(xiàn)任恒通客車常務(wù)副總的唐乾棟對那段日子刻骨銘心。他帶著一幫工人在新廠賣積壓的幾十輛舊車，賣完后給大家發(fā)點生活費。更多時候，連生活費也發(fā)不出來。直到1996年底，重慶市政府決定收回重慶泰龍客車廠，所有職工重回總廠。
但新老廠已積怨重重，打架滋事時有發(fā)生。1997年年初，鄧平接到再去重慶市客車總廠擔(dān)任廠長的調(diào)令。
鄧平并不愿意回去收拾這個爛攤子。但在領(lǐng)導(dǎo)的“多次相請”下，他表示了服從。時任公用事業(yè)局的局長找他談話，表示支持他回去，就是“有些擔(dān)心”。鄧平拍拍胸脯笑著說：“不用擔(dān)心，95%的職工都會歡迎我回去?！?nbsp;
直到現(xiàn)在，鄧平都不知道自己是如何“熬”過那些日子的?；厝r，重慶市客車總廠賬面上只有220萬元，職工倒有1700人，企業(yè)吃了上頓沒下頓，前途一片迷茫。
這220萬元也不能亂動——供應(yīng)科長處長告訴他，迫在眉睫的是要購買東風(fēng)底盤，這將花掉200萬元。
買，還是不買？鄧平陷入兩難境地：如果買，付了200萬元后，1700人只有20萬元怎么過？如果不買，沒有底盤就沒法生產(chǎn)，企業(yè)將無以為繼——已做好心理準(zhǔn)備打場硬戰(zhàn)的鄧平?jīng)]想到現(xiàn)實會如此糟糕，顯然，給他做思想工作的局長隱藏了這一點。
剩下的辦法只有一個——鄧平找來總工程師宋俊，讓他到東風(fēng)底盤廠做工作：先發(fā)底盤，緩一個月收錢。
東風(fēng)底盤廠答應(yīng)了。靠著這個周轉(zhuǎn)檔期，重慶市客車總廠這臺大機器才重新正常運轉(zhuǎn)起來。直到現(xiàn)在，重慶恒通還一直堅持用東風(fēng)底盤，鄧平坦承，這與當(dāng)年的相助情結(jié)有關(guān)。
解決了燃眉之急，鄧平終于穩(wěn)住了軍心。接下來他宣布全廠停產(chǎn)三天，全員出動做大掃除——當(dāng)時工廠里二分之一的地方堆著垃圾和破爛，四分之一用來打麻將，其余的才是工作場地。
督令24車?yán)\出廠門后，他立即主持召開全廠職工開大會——由于原會議室被租出去當(dāng)歌舞廳，會議實際上是在歌舞廳里召開的?？粗粡垙埵煜さ拿婵?，鄧平頒布了嚴(yán)禁上班酗酒、打牌的“約法三章”。談到客車總廠面對的挑戰(zhàn)時，他希望大家與他共渡難關(guān)。
鄧平曾在多個場合里稱贊他的職工隊伍，某種程度上，這也是促使他重回客車總廠的動力。后來在一次飯局上，已退休的老局長問他當(dāng)時為何敢回來？鄧平說了兩個原因：第一原因就是職工隊伍非常好，“只要有好的領(lǐng)導(dǎo)帶頭，他們非常勤奮，而且也愿意努力工作”；第二原因是客車廠的資產(chǎn)比較好，有很多土地和廠房，只要把資本運作好就不愁發(fā)展。
誰也不準(zhǔn)立山頭
由于觀音橋工廠過于陳舊，龍溪鎮(zhèn)工廠經(jīng)過幾年的建設(shè)已基本定型，客車總廠決定將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到龍溪鎮(zhèn)。2000年6月的某天，重慶市客車總廠的橫匾被重新掛到龍溪鎮(zhèn)廠房大門上，鄧平拿出幾萬元在辦公室外豎了一塊大理石牌，上書“發(fā)展才是硬道理”。
然后，他把所有的廠領(lǐng)導(dǎo)叫到這塊牌子前，告誡他們：企業(yè)現(xiàn)在很困難，總廠里派系林立，從今天起，大家要同心同德，誰也不準(zhǔn)立山頭。
鄧平再次拿出創(chuàng)業(yè)時的闖勁投入到工作中。這位熟讀鄧小平改革開放理論的客車世家子弟同樣堅持“兩手都要硬”：一方面，抓工廠建設(shè)，抓市場開拓，抓產(chǎn)品開發(fā)，不斷積累實力；另一方面，他充分利用老廠地皮，辦起農(nóng)貿(mào)市場、服裝市場，大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，以租金養(yǎng)人。
他同時積極爭取政府支持。據(jù)說在最困難的那幾年，重慶客車廠的銷售大會一般都由分管工業(yè)的副市長親自召開。
恒通人應(yīng)該感謝一位叫李德水的副市長。這位后來的國家統(tǒng)計局局長被視為重慶市客車總廠的救星。在多次視察重慶市客車總廠后，他從重慶市工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整金中撥出700萬元予以支持。這筆“借改貸”的貸款最終被轉(zhuǎn)為國有資本金豁免掉。后來有人評論，這筆錢是重慶工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整金中用得最好的一筆。
同年，鄧平意欲對觀音橋老廠進行土地置換。聞風(fēng)而動的重慶幾十家房地產(chǎn)公司紛紛找上門來，力求以各種優(yōu)惠條件打動鄧平。鄧平擔(dān)心的是：地交出去后，對方有沒有能力付錢？會不會挖個坑不管？
直到一個叫吳亞軍的人找到了他。吳是重慶龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司的總經(jīng)理，盡管當(dāng)時龍湖還不是重慶市最好的企業(yè)，但信譽度良好。談判的結(jié)果是，雙方聯(lián)合建設(shè)，建成后1萬多平方米的商場歸重慶市客車總廠，同時，龍湖補償幾千萬元的土地資金。
這次置換讓重慶市客車總廠有了源源不斷的后續(xù)資金。鄧平用補償金做了兩件事：一是用于企業(yè)建設(shè)；二是用來改善職工住宿條件。商場建好后，重慶市客車總廠每年獲得的幾百萬元租金被用來發(fā)放退休職工工資。
進入良性發(fā)展軌道的重慶市客車總廠從未放棄尋找合作的機會。2002年重慶市客車總廠再次打開合作之門，這回故事的主角是民營企業(yè)重慶力帆。與第一次合作形成的巨大輿論聲勢相比，這次合作則低調(diào)很多。是年3月，重慶當(dāng)?shù)孛襟w對合作進行了簡短報道。
但這次合作也只維持了3個月。導(dǎo)火線是雙方對一塊土地資產(chǎn)的價值有異議。談判時，雙方對此達成了一致意見，但就在雙方準(zhǔn)備注冊新公司時，土地的利用方式發(fā)生了變化，根據(jù)當(dāng)時的形式，國資委認(rèn)為，土地價值應(yīng)該被評估得更高，而重慶力帆董事長尹明善堅持以談判時的價值為準(zhǔn)。
尹明善最終選擇了退出。這位本想靠合作進入汽車業(yè)的民營企業(yè)家后來通過收購重慶專用汽車廠進入汽車業(yè)，一心想改變純國有體制的重慶市客車總廠再次回到起點。
一年后，重慶市客車總廠等來了國內(nèi)最大客車制造商宇通客車。
雙方配合得很是默契。重慶宇通項目原本定于2003年上半年掛牌，但該計劃被來勢洶洶的非典擾亂。2003年7月，重慶宇通宣告成立。
被眾人看好的這次合作在兩年半后畫上句號。記者在調(diào)查中獲悉，雙方分手的主要原因是合資雙方經(jīng)營理念的迥異。重慶市客車總廠在重慶汽車板塊的定位上是一個完整的具有較好發(fā)展前景的企業(yè)，黨的一聲令下，它就得轉(zhuǎn)向；而按照羅蘭·貝格為宇通客車制作的發(fā)展戰(zhàn)略，重慶宇通被定位于宇通客車布局西南的子企業(yè)，它只是一個生產(chǎn)型基地，沒有產(chǎn)品開發(fā)權(quán)和銷售權(quán)。
重慶市當(dāng)然不愿意如此發(fā)展，如果一個客車企業(yè)變成了生產(chǎn)車間，還怎么有利于重慶市汽車總體發(fā)展規(guī)劃？
三次合作均告吹
在中國客車界，還從來沒有一家企業(yè)像重慶恒通那樣擁有多次合作的奇特經(jīng)歷。在總結(jié)歷史時，鄧平認(rèn)為，合作的最大好處就是能從每個合作伙伴身上學(xué)到新理念。如跟泰國商人合作時，他們學(xué)了兩樣?xùn)|西：一是宣傳，泰國商人的市場經(jīng)濟意識非常強，在廣告宣傳方面從來都是不遺余力，重慶泰龍的廣告除了登在報刊上，還被打在火車站、出租車上。二是市場，重慶泰龍產(chǎn)品出來后，銷售人員得自己找市場，現(xiàn)任重慶恒通銷售公司總經(jīng)理蔣更新就是從那時鍛煉出來的。
鄧平坦承，在三次合作中，跟宇通客車學(xué)得最多，包括理念、管理、績效考核等。他告訴記者：“我對干部職工說，宇通永遠是我們的老師，湯董事長永遠是我們的老師，我們永遠不會忘記宇通在這段時間內(nèi)對我們的幫助。”
即使是現(xiàn)在，鄧平仍然沒有關(guān)閉對外合作的大門。“做企業(yè)的目的是為了獲得更多財富，讓職工在發(fā)展中受益，所以不管是資本層面、技術(shù)層面還是企業(yè)層面的合作，我們都?xì)g迎?！?nbsp;
做自己的品牌
與宇通低調(diào)分手后，2006年年底重慶宇通的標(biāo)牌被換為重慶恒通。
如果不是后來發(fā)生的一件事情讓鄧平深受刺激的話，也許重慶恒通就不會花大力氣運作品牌戰(zhàn)略。但一件小事改變了他。
這年年底，一位客戶下了火車后坐上出租車。他對出租車司機說，去重慶恒通客車廠。結(jié)果講了半天，出租車司機也不明白“恒通”是誰。最后出租車司機問：恒通是不是客車總廠？得到確認(rèn)后，他拉著客戶找到了重慶恒通廠。
這件事情是客戶笑著講給鄧平聽的，聽完后的鄧平立即陷入了深思。他第一次那么深切地意識到品牌的重要性。然后，他自己作了一番檢討：以前企業(yè)只立足于合作和發(fā)展，未曾過多考慮品牌歸屬問題。隨著資產(chǎn)的改嫁，從泰龍品牌到力帆品牌再到宇通品牌，用的都是別人的姓，現(xiàn)在連自己姓什么都不知道。
曾任銷售公司副總的張玲對這段歷史深有感觸。她那時去拜見客戶，不得不一遍遍地向他們解釋：重慶恒通就是原來的客車總廠，也就是原來的重慶宇通
不但聽的人累，講起來更累。
2006年年底，重慶恒通品牌戰(zhàn)略處成立，張玲任處長。她告訴記者，她上任后做的第一件事情，就是在出租車上打廣告。廣告內(nèi)容也很簡單，就像人們平時打電話聊天一樣：“喂，你知道恒通是誰嗎？”“哦，恒通就是原來的重慶宇通?！?nbsp;
這種傳播方式是鄧平提出來的，他的初衷是讓所有從外地來渝的人在第一時間知道恒通是誰，恒通在哪里。事實證明，這則廣告較為成功，其精髓就在于大眾化，聽后極易讓人接受和記住。據(jù)說業(yè)內(nèi)人士關(guān)注重慶恒通亦從這一刻開始。
第二年3月，重慶恒通在重慶君豪大酒店發(fā)布新的品牌戰(zhàn)略。人們第一次看到了恒通LOGO。在新聞發(fā)布會上，談笑風(fēng)生的鄧平宣布當(dāng)年重點是塑造“專業(yè)創(chuàng)享價值”的品牌形象，他同時對“恒通”作了清晰的解釋：公司攜手客戶共同創(chuàng)造客車事業(yè)的恒盛久遠，通達四海。
這是由恒通第一個拼音字母“H”和“T”構(gòu)成的品牌標(biāo)志主標(biāo)，方向盤造型暗示恒通立足于汽車業(yè)，外圍的圓環(huán)和中間的圓像人的眼睛，表明對客戶的持久關(guān)注。標(biāo)志內(nèi)部“H”和“T”疊如牛頭，象征恒通客車?yán)宵S牛般吃苦耐勞的企業(yè)精神，也寓意恒通客車的未來蓬勃生機、斗志昂揚，牛氣十足。整個LOGO色調(diào)采用藍天白云，強調(diào)恒通倡導(dǎo)環(huán)?？蛙嚨陌l(fā)展理念。
那次發(fā)布會上，張玲對記者說：“重慶恒通2007年的品牌定位就是要不斷告知受眾恒通是誰？恒通做什么？”
浮出水面的重慶恒通決定再上層樓。只要是確定參與的活動，重慶恒通一定要突出品牌宣傳。在當(dāng)年4月的北京客車展上，重慶恒通將川劇獨有的“變臉”以及小提琴演奏搬上了展臺，給單調(diào)乏味的客車行業(yè)注入了清新之風(fēng)。
2007年8月12日，一場歷時7個月的“恒通杯”中國城市巴士設(shè)計公開賽在北京啟動。這場大賽的背景是，“中國制造”的客車走出國門后不斷攻城略地，一直打到歐洲客車勁旅的橋頭堡，這讓海外客車廠家心懷惶惑。但他們?nèi)匀桓畹俟痰卣J(rèn)為，中國客車依靠的就是模仿和拷貝。
鄧平多次反思過這個問題。他對記者說，歐洲車有歐洲風(fēng)格，美國車有美國風(fēng)格，日本車有日本風(fēng)格，韓國車有韓國風(fēng)格，而中國車的風(fēng)格是什么？我們能不能通過設(shè)計大賽激發(fā)更多的原創(chuàng)性？就這樣，原來內(nèi)部借力的比賽最后變成公開賽，所有專業(yè)人士和愛好者均可參與。
這次半商業(yè)化半公益化的活動讓重慶恒通贏得了更多掌聲，并在媒體界形成良好口碑。
中國的客車市場已形成了較為穩(wěn)定的“三龍一通”格局，如果不出現(xiàn)其他不可控因素，其他客車企業(yè)要想突破這個陣營絕非易事。在鄧平看來，一個二線客車企業(yè)要保證發(fā)展，關(guān)鍵在于差異化?！叭绻蠹叶既オ毮緲?，有幾個能擠贏‘三龍一通’？”他說。
正是在這個意義上，重慶恒通專注于燃?xì)夤画h(huán)?？蛙?，這將是重慶恒通未來要走的一條艱辛的道路。鄧平的信心在于，一方面他選擇的是大家都不愿意做的公交車，另一方面是重慶恒通在天然氣客車上的歷史沉淀，“其他廠家未必能迅速趕上”。
坐在重慶恒通嶄新的辦公樓里，回首多年的發(fā)展歷程，鄧平總結(jié)出的一句話就是“發(fā)展才是硬道理”。立在龍溪鎮(zhèn)的那塊大理石牌將很快被移過來，這塊牌子的另一面將被刻上“臥薪嘗膽、奮發(fā)圖強、艱苦奮斗、敢創(chuàng)輝煌”16個大字。
但這位58歲的老總對重慶恒通的現(xiàn)狀并不滿意?！捌髽I(yè)做到現(xiàn)在還在這個份上，我很不滿意，應(yīng)該做得更好?！辈稍L最后，他說：“我覺得我比較勤奮，但運氣不好，我的想法都比較超前，只不過天時地利人和都不怎么配合。”
